誰(shuí)能想到，在國內經(jīng)濟最發(fā)達的城市，竟然找到了70年代的感覺(jué)。

上海市民在防范區采購物資景象

近期，封城兩月有余的上海終于重獲“自由”，在防范區內可以限時(shí)限人出行，但是依舊不能開(kāi)車(chē)。于是便出現了上面的情形：上海市民買(mǎi)菜，出門(mén)靠徒步，購物靠扁擔、拖車(chē)、電動(dòng)車(chē)、三輪車(chē)等，凡是家里能用上的運輸工具都派上了用場(chǎng)。

這樣一看，經(jīng)過(guò)此番疫情，運力組織形式好像又回到了原始狀態(tài)。社會(huì )上幾乎所有的運力系統和平臺都不管用了，生活中采買(mǎi)物資用的運輸工具也要自己想辦法。彷佛大家又回到了肩挑背負、找黃牛、自主打電話(huà)聯(lián)系司機的階段。在這場(chǎng)與疫情的博弈中，運價(jià)高漲對運力群體帶來(lái)的傷害不容小覷。

車(chē)價(jià)暴漲，成本增加，誰(shuí)的損失更大？

1、“樹(shù)大能扛”有利有弊

受疫情的影響，車(chē)價(jià)暴漲，眾多車(chē)隊和平臺公司都面臨著(zhù)隨之數倍增長(cháng)的成本壓力。但就影響程度來(lái)說(shuō)，對比零散運力的違約成本，大型車(chē)隊和平臺所遭受的損失要更大一些。

按則一供應鏈副總經(jīng)理武凌的話(huà)來(lái)說(shuō)，規模小的公司，反而成本可控，船小好調頭。

“打個(gè)比方，有些小的三方公司一旦發(fā)現成本很高，他們就會(huì )把貨物一扣不跟你玩了，只要把錢(qián)給我就行。當然，這是比較極端的例子。我經(jīng)常聽(tīng)甲方領(lǐng)導說(shuō)，不行的話(huà)就把這個(gè)貨扔給則一吧，反正他們這么大也跑不掉?！蔽淞栊Φ?。

雖然“樹(shù)大能扛”是句玩笑話(huà)，但凡事有利有弊。短期來(lái)說(shuō)，雖然大企業(yè)壓力更大，但長(cháng)期來(lái)看，大企業(yè)的履約能力、信用度卻會(huì )慢慢累積起來(lái)，未來(lái)會(huì )有更好的市場(chǎng)發(fā)展空間。

運聯(lián)研究院執行院長(cháng)李忠心表示，近幾年有很多做三方業(yè)務(wù)的企業(yè)，為了增加營(yíng)業(yè)額也參與到車(chē)隊的投標項目中。但經(jīng)過(guò)今年疫情的沖擊，車(chē)價(jià)漲了很多，成本太高，于是便有很多三方企業(yè)想棄標。

但在福佑卡車(chē)華南負責人曹華煒看來(lái)，這并不算違約，因為其中的確有不可控的因素存在。例如車(chē)子是否能進(jìn)入一個(gè)發(fā)生疫情的城市？出入需要什么手續？進(jìn)去了能不能出來(lái)？出來(lái)以后隔離半個(gè)月有沒(méi)有人管？

被貼封條的貨車(chē)司機

“疫情環(huán)境下，大一點(diǎn)的公司抗風(fēng)險能力肯定強一些，相對要誠信一些。但他們遭受的損失也是更大的，因為業(yè)務(wù)體量擺在那。對于很多車(chē)隊來(lái)說(shuō)，能活著(zhù)，就挺好?；钪?zhù)，再想怎么跟甲方協(xié)商?；钪?zhù)，就能還得起車(chē)貸，發(fā)得起工資?！辈苋A煒說(shuō)道。

2、疫情下的復雜供應鏈更加恐慌

對比零散運力和大車(chē)隊來(lái)說(shuō)，規模越大的運力組織損失更大。但就整個(gè)供應鏈體系來(lái)講，疫情給運力組織帶來(lái)的傷害卻會(huì )直接給制造業(yè)端造成恐慌。

李忠心分析稱(chēng)，疫情對于快遞快運體系的影響相對較小，因為他們有解決異常的能力。在各個(gè)地方都有網(wǎng)絡(luò )和分撥中心，有自己的一套異常處理機制。但對于復雜供應鏈包括制造業(yè)來(lái)說(shuō)，他們本身沒(méi)有儲備運力。因為平時(shí)沒(méi)有太多貨，因此也很少找大型合同物流公司去兜底，在遭遇疫情這種危機時(shí)刻，反而是受影響最大的。

除此之外，疫情對運力組織化也產(chǎn)生了一些傷害。

“過(guò)去幾年，快遞快運的干線(xiàn)已經(jīng)逐漸把自營(yíng)運力和社會(huì )運力的邊界劃分得十分清楚，這也給很多大型組織化快遞快運供應商提供了一定的發(fā)展空間。但是如果這波疫情把大車(chē)隊或者小一點(diǎn)車(chē)隊壓垮的話(huà)，整個(gè)運力組織鏈條可能又要回到過(guò)去非常零散的形態(tài)。畢竟，這么多大車(chē)隊能長(cháng)這么大，其實(shí)很不容易?！崩钪倚恼f(shuō)道。

其實(shí)疫情只是一個(gè)特殊因素，它是加速劑也是催化劑，這其中暴露出來(lái)的是行業(yè)中比較深層次的問(wèn)題，即疫情對運力組織化帶來(lái)的影響。

回顧過(guò)去十年間中國公路運輸組織化歷程，我們從信息部+司機到互聯(lián)網(wǎng)+大車(chē)隊 ，走過(guò)直營(yíng)大車(chē)隊和共建大車(chē)隊。其中有過(guò)誤區，也積攢了經(jīng)驗。如今疫情肆虐，任何一種運力組織形式都無(wú)法逃脫，覆巢之下安有完卵？

按照當前運力集約化進(jìn)度來(lái)看，未來(lái)還會(huì )有哪幾種運營(yíng)組織化方式？企業(yè)又該如何發(fā)展呢？

未來(lái)，運力組織該如何運營(yíng)？

1、利潤是企業(yè)安身立命之本

“我從進(jìn)入物流行業(yè)以來(lái)，感觸最深的是在2012年—2017年這幾年，因為這個(gè)階段比較好賺錢(qián)。那時(shí)候國家整體經(jīng)濟高速增長(cháng)，在增量市場(chǎng)賺錢(qián)還是很容易的。但2017年之后，賺錢(qián)越來(lái)越難，就像那句話(huà)：憑運氣賺的錢(qián)遲早會(huì )憑實(shí)力還回去?！蔽淞杌貞浀?。

談到運力組織的發(fā)展誤區，大家很容易聯(lián)想到資本的燒錢(qián)模式，以及企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)C端去打B端的思維方式。

武凌表示，“不管是企業(yè)還是老板，當自身欲望超出個(gè)人認知能力的時(shí)候，‘交學(xué)費’是必然的。只有從企業(yè)定位出發(fā)，圍繞客戶(hù)需求去做服務(wù)，不被外界干擾才能穩定發(fā)展下去。同時(shí)，企業(yè)的根本就是利潤，無(wú)論到什么時(shí)候必須要有利潤，這個(gè)企業(yè)才能活下去，利潤是企業(yè)安身立命之本?！?/p>

從運力組織發(fā)展的這幾年來(lái)看，大家都是在不同階段尋找自己的訴求。按李忠心的說(shuō)法就是，運力市場(chǎng)的競爭不是內卷，而是效率提升。

剛開(kāi)始大家會(huì )覺(jué)得賺錢(qián)很簡(jiǎn)單，這個(gè)觀(guān)念是錯的。因為當年很多老板進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，無(wú)論是等待時(shí)間還是空駛率，效率都是不高的。只是在用一定的成本在拉貨，干的活遠遠不夠。

假如沒(méi)有效率提升，大家成本都一樣，工作時(shí)長(cháng)都一樣，只不過(guò)拼誰(shuí)更能虧，這是沒(méi)有意義的。假如說(shuō)你懶我不懶，你一個(gè)月只跑兩趟，我一個(gè)月跑四趟，你的成本8000元，我的成本7500元，這種競爭才有意義。

其實(shí)運力組織發(fā)展到現在我們可以發(fā)現，一個(gè)企業(yè)的成本在這個(gè)市場(chǎng)是否有競爭力，產(chǎn)品是否能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，都是基于企業(yè)自身能力的前提出發(fā)的。就像武凌說(shuō)的那樣，企業(yè)不能超出自己的認知和專(zhuān)業(yè)能力范圍，不然就要交很多學(xué)費。

當然，交學(xué)費也沒(méi)關(guān)系，但是在交學(xué)費的過(guò)程中要有所成長(cháng)。

2、組織化的前提是尋找降本空間

“運輸的本質(zhì)就是從A點(diǎn)到B點(diǎn)，區別在于你的運輸工具是不是自己買(mǎi)的。其實(shí)大家只是選擇了不同的發(fā)展模式去解決同一個(gè)問(wèn)題。作為這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者，目前我能想的就是怎么突破當下的難關(guān)。至于未來(lái)怎么變，就要看這個(gè)組織的適應能力了?！辈苋A煒說(shuō)道。

企業(yè)都想成長(cháng)，做大。但是企業(yè)想要做大，這本質(zhì)上是各種要素組織的過(guò)程，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是組織化。

李忠心表示，雖然組織化可以把企業(yè)做大，但所有組織化的前提都是要搭建一個(gè)臺子。先把成本付出去，可能收益還沒(méi)有產(chǎn)生，但要先付出成本??，只不過(guò)大家付的方式不一樣。當你熬到成本和收益能互補的時(shí)候，這個(gè)公司就活過(guò)來(lái)了。

但如何把成本補回來(lái)，即避免規模不經(jīng)濟，最好的辦法是提升效率。效率如何提升？比如說(shuō)原來(lái)有幾百家快遞公司或者幾千家快運公司，為什么最后只剩幾家？因為他們有規模效應。他們通過(guò)組織化，通過(guò)資源復用，把其中某個(gè)環(huán)節的成本降下來(lái)，所以實(shí)現運力組織化，首先要看其中有沒(méi)有真正的降本空間。

“??我認為到最后，大家可能是??根據自己所擅長(cháng)的能力形成不同的資源組織方式，然后針對??同一個(gè)客戶(hù)不同的痛點(diǎn)去解決問(wèn)題，??最后形成不同的市場(chǎng)。沒(méi)有企業(yè)可以逃脫這個(gè)規律，只是針對不同的市場(chǎng)有不同的做法，僅此而已?！崩钪倚难a充道。

事實(shí)上，疫情也是一個(gè)洗牌的過(guò)程，在當前新老問(wèn)題錯綜交織的情況下，市場(chǎng)未來(lái)要往哪里走，對于運力組織來(lái)說(shuō)要更慎重。