沒(méi)有企業(yè)的時(shí)代，只有時(shí)代的企業(yè)。

3月11日，德邦發(fā)布了一則公告，這份公告正式為傳了兩個(gè)多月的“德邦收購”事件畫(huà)上了句號。

此時(shí)此刻，我們終于可以對過(guò)去25多年來(lái)德邦的發(fā)展做一次總結。這家曾經(jīng)的“零擔之王”，勇闖快遞市場(chǎng)的“行業(yè)新星”，為行業(yè)留下了什么？

無(wú)人可以抹去德邦對零擔快運市場(chǎng)的貢獻

“德邦是一家了不起的企業(yè)，崔總是一位了不起的企業(yè)家?！?/span>自收購傳聞開(kāi)始，筆者與行業(yè)內多位從業(yè)者進(jìn)行了交流，而這句話(huà)是被大家提到的最多的一句話(huà)。

近26年的發(fā)展中，德邦是領(lǐng)跑零擔快運長(cháng)達十年的“零擔老大”，是快遞快運市場(chǎng)唯一親身挺進(jìn)A股的上市企業(yè)，是行業(yè)人才輸出的“黃埔軍?！薄掳畹陌l(fā)展歷程并不僅僅屬于它自己，也鐫刻在我國零擔快運的發(fā)展歷史中。

首先，德邦是快運網(wǎng)絡(luò )模型上的集大成者。

回溯我國零擔快運的發(fā)展歷史，就必須要回到德邦誕生的90年代。但當時(shí)，真正引領(lǐng)行業(yè)風(fēng)騷的，是“佳木斯商幫”的華宇、佳吉等企業(yè)。他們摸索出了快運網(wǎng)絡(luò )的模型，通過(guò)布局網(wǎng)點(diǎn)、分撥中心，再由線(xiàn)路連接，形成快運網(wǎng)絡(luò )。

2003年開(kāi)始轉型公路貨運后，德邦繼承了華宇、佳吉的網(wǎng)絡(luò )模型。但是，德邦最早地關(guān)注到品牌形象和標準化的問(wèn)題，包括統一的店面形象、規范的收發(fā)貨流程、規范的服務(wù)標準等。

由此，德邦最大程度地開(kāi)發(fā)了快運的網(wǎng)絡(luò )效應，最早實(shí)現全網(wǎng)覆蓋，借助網(wǎng)絡(luò )效應迅速把體量提高到了百億級，與華宇、佳吉等企業(yè)拉開(kāi)了差距。2010年，德邦憑借年營(yíng)收26億元，問(wèn)鼎“零擔之王”的寶座，在短短7年的時(shí)間內完成了“后起之秀”到“行業(yè)老大”的轉變。

網(wǎng)絡(luò )化、標準化、產(chǎn)品化、信息化，德邦對快運網(wǎng)絡(luò )的建設方式做出了集大成式的總結。后來(lái)不管是安能、百世快運等加盟制網(wǎng)絡(luò )，還是順豐快運等，都很大程度上學(xué)習了德邦的起網(wǎng)方式。

其次，德邦是零擔快運產(chǎn)品標準的制定者。

“卡車(chē)航班”這個(gè)產(chǎn)品最早的叫法，并非來(lái)自德邦，但卻是德邦將其發(fā)揚光大。

德邦于2004年推出卡車(chē)航班業(yè)務(wù)（即精準卡航），依靠完善的高速公路網(wǎng)、高性能的車(chē)輛及定點(diǎn)發(fā)車(chē)的優(yōu)勢，作出“空運速度，汽運價(jià)格”的服務(wù)承諾，迅速占領(lǐng)了華南零擔物流的高端市場(chǎng)，業(yè)務(wù)觸角進(jìn)一步向全國延伸。

相對于普通零擔產(chǎn)品，精準卡航在裝卸操作、運輸、派送提貨等流程上都有更嚴格的時(shí)效規定。通過(guò)標準化的高品質(zhì)服務(wù)，精準卡航產(chǎn)品也相應獲得了相對的高溢價(jià)和毛利，這為德邦整體的利潤奠定重要基礎。

德邦的這一產(chǎn)品邏輯，也為后來(lái)快運企業(yè)的產(chǎn)品設計提供了很大的參考作用。

第三，德邦是物流企業(yè)體系化管理的先行者。

德邦之所以能夠不斷拉開(kāi)與華宇、佳吉等企業(yè)的差距，并問(wèn)鼎“零擔之王”，很重要的一個(gè)因素在于，德邦依靠強大的管理體制，解決了佳木斯貨運企業(yè)沒(méi)能解決的內部管理問(wèn)題。

當華宇成長(cháng)為年收入超過(guò)20億元，員工數達到13000人的龐大企業(yè)時(shí)，一些其創(chuàng )業(yè)初期行之有效的管理模式，卻成為了企業(yè)發(fā)展的弊病。而德邦通過(guò)“儲備經(jīng)理人”培訓及校招，解決了直營(yíng)模式的管理難題。

2005年，德邦在行業(yè)內率先啟動(dòng)校招，每年從校園里收錄大批管培生，并為他們設立了一套嚴格縝密的培訓和選拔機制。德邦建立了以快速晉升為核心的整體報酬體系，以增強員工歸屬感，激發(fā)員工工作激情；同時(shí)，大力發(fā)展以績(jì)效和能力為導向的企業(yè)文化，以實(shí)現“物盡其流，人盡其才”。

此外，德邦還花大價(jià)錢(qián)聘請麥肯錫、埃森哲、IBM這樣的咨詢(xún)公司來(lái)給德邦“診斷”，幫自己梳理制度流程，提供前沿技術(shù)咨詢(xún)，進(jìn)而改善自身的管理和技術(shù)。

德邦為物流企業(yè)的體系化管理提供了一個(gè)優(yōu)秀的樣板。強大的人才培養機制，也讓德邦成為行業(yè)內的“黃埔軍?！?，京東物流、順豐快運、安能、菜鳥(niǎo)等頭部物流企業(yè)，甚至包括美團、餓了么等互聯(lián)網(wǎng)平臺，都引進(jìn)過(guò)德邦的人才。

德邦為什么沒(méi)能一直引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展？

“德邦時(shí)代”雖然結束，但是它留給我們的絕不是一個(gè)狼狽的背影。

2020年，德邦丟失了零擔魁首的位置。但考慮到不同企業(yè)的統計口徑差異（順豐快運為單票20公斤以上計入快運，且包含順心捷達結算收入；德邦僅計算零擔產(chǎn)品收入，未計入單票30KG以上大件快遞的收入），快運業(yè)務(wù)依然是德邦的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，其在行業(yè)內也仍然占據重要地位。（參考閱讀：《2021零擔30強：營(yíng)收破200億，貨量破千萬(wàn)噸，順豐快運、安能刷新天花板》）

而轉型后發(fā)展的大件快遞業(yè)務(wù)，其毛利率在去年前半年也有了明顯修復，且占據了細分市場(chǎng)頭部位置。

但我們也不得不承認，德邦并沒(méi)有如它所愿一直引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展。它留給我們的是模式之思，還是賽道選擇之辨？

第一，快運市場(chǎng)依然有很大的價(jià)值，快運企業(yè)被普遍低估。

“德邦被收購”之所以在行業(yè)內外引發(fā)持續討論，很大一個(gè)原因在于，對很多人來(lái)說(shuō)這意味著(zhù)零擔快運最高的一面旗幟“倒下”。因此近期有不少人傳言，零擔快運市場(chǎng)的價(jià)值已經(jīng)不存在。

但是，個(gè)體代表不了行業(yè)。表面上看與快遞企業(yè)相比，快運企業(yè)普遍發(fā)展低迷，但從單純的商業(yè)模式來(lái)分析，快運市場(chǎng)仍然有很大的價(jià)值。

當下快遞公司的獲客主要來(lái)源于電商客戶(hù)，單體規模大，且平臺有絕對的導流作用，甚至可以說(shuō)掌握流量出口的平臺捏著(zhù)快遞公司的命脈。

但快運市場(chǎng)不存在這樣的現象?？爝\的主要客戶(hù)對象是制造業(yè)、商貿業(yè)中的小B客戶(hù)群。獲客需要網(wǎng)點(diǎn)一個(gè)個(gè)去拓展，其客戶(hù)資源更加分散。這也使得快運公司整合前端貨源的能力更強，不依賴(lài)某個(gè)平臺，生存能力也更強。從平臺整合的角度看，上游和下游越是分散，整合平臺的價(jià)值就越大。（參考閱讀：《【運聯(lián)研究】為何快運公司“不值錢(qián)”？》）

因此運聯(lián)智庫認為，從長(cháng)遠看快運仍具有很高的投資價(jià)值。

第二，“傳統”敗于“新概念”。

市場(chǎng)潛力更大、市場(chǎng)價(jià)值更大的快運市場(chǎng)為何遲遲走不出巨頭？分析其原因時(shí)我們也不得不承認，相比于很多新興起的商業(yè)概念，快運企業(yè)的模式過(guò)于“傳統”。

以德邦為例。模式是直營(yíng)，商業(yè)邏輯是實(shí)體，自然就會(huì )有很大的成本壓力。1月28日晚間，德邦股份發(fā)布了2021年年度業(yè)績(jì)預減公告，利潤受損嚴重。這背后很大一部分原因在于德邦基于長(cháng)期布局，持續加大資源投入，成本、費用承壓。

而且，這樣的企業(yè)也很難講好一個(gè)好聽(tīng)的商業(yè)故事，至少相比于自帶“科技范”的企業(yè)來(lái)說(shuō)。

德邦股價(jià)表現不夠突出，自去年2月以來(lái)，股價(jià)持續走低；直至今年2月底，德邦股份的股價(jià)累計跌幅超過(guò)30%。

其實(shí)，敏銳如崔維星，早在德邦登頂零擔行業(yè)時(shí)，其就已發(fā)現這一點(diǎn)并采取積極措施。進(jìn)軍快遞市場(chǎng)、發(fā)展跨境與供應鏈業(yè)務(wù)，都是德邦在試圖講一個(gè)“新故事”，但無(wú)奈市場(chǎng)并沒(méi)有留給德邦太多的時(shí)間。

第三，兩路作戰，削弱優(yōu)勢壁壘

零擔快運賽道的特點(diǎn)，給德邦的發(fā)展留下了可以預見(jiàn)的天花板，而德邦在戰略選擇的失誤也讓它更快地捉襟見(jiàn)肘。

2018年，德邦物流改名為德邦快遞，全力轉型大件快遞業(yè)務(wù)。轉型未必是錯誤的，德邦在有限資源的限制下，同時(shí)押注快運和快遞，本想靠“兩條腿”走路；但因資源投入不足，在快遞新業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力之時(shí)，原本的核心快運業(yè)務(wù)規模不斷萎縮，最終嚴重影響了企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

2018年到2021年，德邦的“快運業(yè)務(wù)”連年收入下滑，“快遞業(yè)務(wù)”收入增長(cháng)緩慢。到2021年，其凈利潤四年間下降了約有9成。 

第四，警惕看不見(jiàn)的對手

《三體》里有一個(gè)名詞，就是：降維打擊。一個(gè)無(wú)意中路過(guò)了人類(lèi)文明的歌者文明，發(fā)現了人類(lèi)，于是就像捏死一只螞蟻一樣，順手滅掉了太陽(yáng)系。正如滴滴干掉了Uber，統一了中國市場(chǎng)，現在又迎來(lái)美團打車(chē)這一更加兇殘的對手。打敗口香糖的不是木糖醇，而是微信、王者榮耀。

在這個(gè)跨界打劫、迅速迭代的時(shí)代，你永遠不知道你的敵人在什么時(shí)刻、從什么方向冒出來(lái)。他甚至會(huì )是你從未謀面過(guò)的陌生人，他們和你無(wú)冤無(wú)仇，卻順手牽羊地就把你給滅了。

那些“看不見(jiàn)的對手”的每次出現，都在告訴我們：現在活著(zhù)的企業(yè)，并不一定指向未來(lái)。

英國著(zhù)名作家查爾斯·狄更斯，在他的小說(shuō)《雙城記》開(kāi)篇寫(xiě)過(guò)這樣一段話(huà)：“這是最好的時(shí)代，這是最壞的時(shí)代，這是智慧的年代，這是愚蠢的年代，這是信仰的時(shí)期，這是懷疑的時(shí)期，這是光明的季節，這是黑暗的季節，這是希望之春，這是絕望之冬。我們擁有一切，我們一無(wú)所有，我們正走向天堂，我們都在奔向與其相反的地方?！?/p>

他用 一個(gè)充滿(mǎn)矛盾的語(yǔ)句來(lái)表達一個(gè)變革的時(shí)代，這樣的話(huà)也同樣適合目前的物流行業(yè)?！白儭笔俏ㄒ坏摹安蛔儭?，只有增強自身實(shí)力，才有更多選擇的余地。