2020年合同物流TOP10企業(yè)中的絕大多數均背靠穩定且大量的體系內訂單，同時(shí)通過(guò)不同程度地拓展外單收入，占據著(zhù)前10把交椅；僅中外運、中郵兩家國資巨頭作為獨立第三方躋身TOP10。

如果僅僅以是否為獨立第三方來(lái)對合同物流企業(yè)進(jìn)行分類(lèi)解釋能力有限，僅能說(shuō)明企業(yè)來(lái)源，無(wú)法深入探知各個(gè)企業(yè)的物流服務(wù)能力和服務(wù)深度，也無(wú)法從業(yè)務(wù)的視角深入剖析各企業(yè)提供的服務(wù)在客戶(hù)的供應鏈中所扮演的角色。

因此，本文嘗試根據企業(yè)的合同物流業(yè)務(wù)嵌入客戶(hù)供應鏈體系的不同深度，將2020年合同物流百強的TOP10玩家進(jìn)行進(jìn)一步分為：生產(chǎn)型合同物流、品牌型合同物流、渠道服務(wù)型合同物流。

合同物流企業(yè)的核心價(jià)值，體現在對所有能夠支撐項目及訂單順利完成的資源的運用上。面對一個(gè)個(gè)具體的項目、運用不同的資源獲取方式和利用節奏，保持或追求現有價(jià)格水平下的成本最優(yōu)。

1、獨立三方 VS 非獨立三方：只能用來(lái)區分企業(yè)“出身”，解釋力有限

運聯(lián)智庫發(fā)布的《2020年度合同物流100強》TOP10企業(yè)中，8家屬于自帶貨源訂單的制造業(yè)企業(yè)、商流平臺的體系內物流企業(yè)，且大部分都在不同程度地兼顧“外單”業(yè)務(wù)，形成了企業(yè)物流社會(huì )化的總體格局；僅外運、中郵兩家國資巨頭作為獨立第三方躋身TOP10。

1.1 背靠大樹(shù)好乘涼：合同物流企業(yè)沖擊百強前十名很難完全依靠“單打獨斗”

2020版的 TOP10中，以安吉、日日順為代表的服務(wù)于自身體系內生產(chǎn)制造企業(yè)及承接自家品牌物流、倉儲訂單的非獨立第三方合同物流企業(yè)總計占據了足足8席。雖然如日日順等企業(yè)也在積極開(kāi)拓外單業(yè)務(wù)以實(shí)現其社會(huì )化布局，但其賴(lài)以產(chǎn)生及生存的根基依然被打上了自家品牌的烙印。

此類(lèi)合同物流企業(yè)業(yè)務(wù)體量的獲得，幾乎完全依賴(lài)上述制造業(yè)及品牌的流量導入，而其業(yè)務(wù)的增長(cháng)自然也很大程度上有著(zhù)“一榮俱榮、一損俱損”的特征。雖然大多企業(yè)在通過(guò)開(kāi)拓外單業(yè)務(wù)實(shí)現其社會(huì )化，但目前看來(lái)，體系內訂單依然是其營(yíng)收的絕對主體。

以此類(lèi)推，僅僅依托外部業(yè)務(wù)的獨立第三方合同物流企業(yè)很難在沒(méi)有自家貨源“靠山”的情況下依靠“單打獨斗”擠進(jìn)頭部。

1.2  躋身TOP10中僅有的獨立三方企業(yè)也離不開(kāi)雄厚的國資加持

對TOP10中僅有的兩家獨立三方玩家來(lái)說(shuō)，其合同物流業(yè)務(wù)僅僅是集團業(yè)務(wù)體系中的一部分，而且均非其主業(yè)。依托其強大的國資背景，無(wú)論是維系還是開(kāi)拓合同物流業(yè)務(wù)都有著(zhù)先天的“體制內”優(yōu)勢。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，其國資背景在某種程度上也充當了貨源“靠山”的角色，如憑借信息差和互信，更容易獲取國企陣營(yíng)內的合同物流業(yè)務(wù)，并憑借此類(lèi)優(yōu)勢，得以躋身TOP10。

1.3  解釋力有限：無(wú)法解釋企業(yè)運營(yíng)模式的特點(diǎn)

按是否是獨立第三方對前十名玩家分類(lèi)，是將重心放在合同物流企業(yè)與其所服務(wù)的客戶(hù)（貨主）之間的產(chǎn)權統屬關(guān)系上。如同屬一個(gè)集團體系，則該合同物流企業(yè)為非獨立第三方企業(yè)；如果合同物流企業(yè)與客戶(hù)（貨主）互不統屬、互相獨立，則該企業(yè)為獨立第三方企業(yè)。

對合同物流企業(yè)和客戶(hù)（貨主）之間的統屬關(guān)系的分類(lèi)標準，更適合對合同物流企業(yè)的產(chǎn)權屬性和企業(yè)來(lái)源進(jìn)行表面描述，而無(wú)法進(jìn)一步觸及合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和運營(yíng)邏輯等聚焦業(yè)務(wù)本身的深層次洞察。因此，僅依靠是否獨立第三方的分類(lèi)維度，對合同物流企業(yè)運營(yíng)模式的解釋力不足，也無(wú)法對合同物流賽道進(jìn)行進(jìn)一步剖析和洞察。

1.4  對合同物流企業(yè)的分類(lèi)應回歸其運營(yíng)模式本身

本次分類(lèi)，我們將重心轉移到合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和客戶(hù)（貨主）的生產(chǎn)模式、分銷(xiāo)模式的關(guān)系上。具體體現為，合同物流的業(yè)務(wù)和其所服務(wù)的貨主（客戶(hù)）的前端生產(chǎn)供應鏈和半成品、產(chǎn)成品的分銷(xiāo)供應鏈的關(guān)系上。

由此，我們可以將合同物流企業(yè)分為深度嵌入客戶(hù)（貨主）的產(chǎn)前供應鏈的“生產(chǎn)型合同物流企業(yè)”，如TOP10中的安吉、一汽物流、準時(shí)達、中都物流；依托自身體系內的品牌貨源的流通訂單、承接母公司品牌的物流、倉儲等分銷(xiāo)供應鏈需求的“品牌型合同物流企業(yè)”，如安得、日日順；作為貨物流通、倉儲的解決方案總包方的“渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)”，如京東、外運、中郵供應鏈、蘇寧物流；此類(lèi)企業(yè)往往是第二類(lèi)“品牌型合同物流企業(yè)”的下游合作伙伴。

2、TOP10中的三大類(lèi)合同物流企業(yè)有著(zhù)各自不同的業(yè)務(wù)模型和供應鏈角色

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的業(yè)務(wù)重心，在零部件、原材料入場(chǎng)階段的產(chǎn)前及生產(chǎn)供應鏈場(chǎng)景中；品牌型合同物流企業(yè)的側重點(diǎn)，則是商流流通渠道的銷(xiāo)售供應鏈；而渠道服務(wù)型企業(yè)，則是以跨行業(yè)、高協(xié)同度、高資源復用度的多品類(lèi)分銷(xiāo)供應鏈。

就整體行業(yè)而言，三大類(lèi)合同物流企業(yè)與其貨主（客戶(hù)）的供應鏈有著(zhù)不同深度的嵌入關(guān)系；同時(shí)，部分“生產(chǎn)型合同物流企業(yè)”也涉足分銷(xiāo)供應鏈業(yè)務(wù)，“品牌型合同物流企業(yè)”也涉足“渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)”的業(yè)務(wù)。

2.1  安吉、一汽物流、準時(shí)達、中都：生產(chǎn)型合同物流深度嵌入客戶(hù)（貨主）的產(chǎn)銷(xiāo)供應鏈且對每一票訂單的交付負責

就運營(yíng)特征而言，生產(chǎn)型合同物流企業(yè)往往將自身業(yè)務(wù)全部或大部分深度嵌入其貨主（客戶(hù)）的產(chǎn)前供應鏈及產(chǎn)成品的分銷(xiāo)供應鏈中?；蛘?，本身就是客戶(hù)（貨主）的物流板塊（此處涉及到是否是獨立三方的分類(lèi)方式，需要指出的是，行業(yè)內生產(chǎn)型合同物流企業(yè)即包含非獨立三方企業(yè)，也包含大量的獨立三方企業(yè)）。

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的服務(wù)，是保障客戶(hù)生產(chǎn)計劃正常實(shí)施的必要條件。同時(shí)，在一體化供應鏈需求的刺激下，如準時(shí)達、安吉等憑借生產(chǎn)端供應鏈業(yè)務(wù)起家的企業(yè)也已經(jīng)涉足產(chǎn)成品的分銷(xiāo)供應鏈業(yè)務(wù)，從而形成了從生產(chǎn)到分銷(xiāo)的全鏈路供應鏈閉環(huán)服務(wù)能力（詳情請參考運聯(lián)研究院原創(chuàng )文章《【運聯(lián)研究】供應鏈一體化趨勢下，合同物流的變革》）。

就核心資源配置而言，生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的資源配置幾乎完全依照客戶(hù)（貨主）的生產(chǎn)場(chǎng)景的要求。如業(yè)務(wù)流程、組織架構、人員配置、資金投入方向等資源配置類(lèi)目均圍繞客戶(hù)（貨主）的生產(chǎn)及分銷(xiāo)需要進(jìn)行。

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的客戶(hù)往往集中且強勢，因此其自主定義服務(wù)流程、業(yè)務(wù)重心、價(jià)格策略的話(huà)語(yǔ)權較弱，幾乎一切都以貨主（客戶(hù)）的要求為唯一準則。但由于貨主（客戶(hù)）合同一般以長(cháng)期合同為主（3至5年），雖然話(huà)語(yǔ)權較弱但好在業(yè)務(wù)穩定、可預期性強。

因此，由于所服務(wù)行業(yè)客戶(hù)的特殊性及客戶(hù)的高度集中，導致資源難以復用到其它行業(yè)，或受制于具體項目規模難以大面積復制，從根本上限制了生產(chǎn)型合同物流的的成長(cháng)上限和業(yè)績(jì)獨立性；即決定其業(yè)績(jì)漲跌的要素，全部或大部分依賴(lài)其所服務(wù)的貨主（客戶(hù)）的業(yè)績(jì)變動(dòng)。

2.2  安得、日日順：品牌型合同物流的業(yè)務(wù)重心在于分銷(xiāo)渠道中的節點(diǎn)控制和標準制定

從業(yè)務(wù)來(lái)源的角度來(lái)看，品牌型合同物流以直接承接體系內品牌產(chǎn)品的分銷(xiāo)供應鏈訂單為自身業(yè)務(wù)主體。如TOP10中的安得、日日順，都是背靠體系內品牌商流訂單，形成業(yè)務(wù)基本盤(pán)，并在此基礎上向社會(huì )開(kāi)放，以追求更多業(yè)務(wù)增量，并提高資源使用效率。

就核心資源配置的角度來(lái)看，品牌型合同物流企業(yè)的資源配置方式大體分為兩大類(lèi)：

一是，以持有部分重資產(chǎn)為主要特征，將部分職能（如干線(xiàn)運輸）進(jìn)行外包，如安得、日日順；二是，只充當合同的發(fā)包方，幾乎完全依靠輕資產(chǎn)運營(yíng)，通過(guò)承接體系內品牌的供應鏈業(yè)務(wù)賺取差價(jià)。

其中，第二種輕資產(chǎn)模式往往是品牌型合同物流企業(yè)的原始形態(tài)，行業(yè)內目前主要集中在大宗合同物流領(lǐng)域。從純合同物流業(yè)務(wù)屬性的角度來(lái)說(shuō)，依靠輕資產(chǎn)運營(yíng)的品牌型合同物流企業(yè)和第三大類(lèi)“渠道型企業(yè)”別無(wú)二致，類(lèi)似大票零擔中三方的角色。

就業(yè)務(wù)模式來(lái)看，此類(lèi)合同物流企業(yè)側重于對走貨路徑中的核心節點(diǎn)進(jìn)行直接把控，同時(shí)基于核心節點(diǎn)的核心資源布局制定服務(wù)及走貨、倉儲操作標準。

對于以服務(wù)自家品牌方分銷(xiāo)供應鏈為主的安得、日日順來(lái)說(shuō)，部分重資產(chǎn)的持有（如核心節點(diǎn)倉庫、DC等）是建立在大量穩定可預期的訂單基礎之上的，通過(guò)自有商流貨量攤薄成本。與此同時(shí)，可以以自有資源為抓手，將訂單管理的深度和顆粒度進(jìn)行下沉和細化。如利用統倉共配模式，在滿(mǎn)足末端經(jīng)銷(xiāo)商提貨需求的前提下，盡力降低經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)體庫存及DC庫存，將貨物流轉效率提升到最大。由此，無(wú)論對服務(wù)體系內的貨源還是外單，都可以最大限度的通過(guò)直接把控關(guān)鍵節點(diǎn)，保障服務(wù)過(guò)程中的快速反應，提高供應鏈管理效率和交付質(zhì)量。

2.3 京東、外運、中郵供應鏈、蘇寧物流：渠道服務(wù)型企業(yè)以服務(wù)后端（銷(xiāo)售渠道）供應鏈為業(yè)務(wù)重心

TOP10中的4家渠道服務(wù)型企業(yè)無(wú)論是民營(yíng)還是國資，在業(yè)務(wù)宣傳上都有一個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)：可承接跨行業(yè)、一站式、一體化供應鏈服務(wù)。從客戶(hù)的產(chǎn)成品倉庫管理開(kāi)始，一直到末端銷(xiāo)售門(mén)店，此類(lèi)合同物流企業(yè)往往宣稱(chēng)可以將各級分銷(xiāo)的所有節點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)全覆蓋。再輔以看似高大上的技術(shù)外衣，往往給市場(chǎng)以“全能”的印象。      

但如果我們把視線(xiàn)從以上PR口徑的宣傳語(yǔ)素上移開(kāi)，回歸合同物流實(shí)際的服務(wù)場(chǎng)景，就會(huì )發(fā)現，上游有外包合同物流業(yè)務(wù)需求的貨主（客戶(hù)）所真正需要的絕不是以上“高大上”的概念，而是實(shí)打實(shí)的降本。更準確地說(shuō)，就是兼顧分銷(xiāo)渠道的服務(wù)品質(zhì)和物流倉儲成本，以尋求供應鏈效率和成本的最佳平衡。同時(shí)，依托資源的復用，使得服務(wù)行業(yè)、品類(lèi)、場(chǎng)景更加多元化。

基于以上真實(shí)需求，客戶(hù)眼里最合適的合同物流供應商是能在盡力低的價(jià)格區間內持續提供最優(yōu)解決方案的企業(yè)，而不必然是宣傳口徑中那些外表光鮮、看似服務(wù)能力爆棚的企業(yè)。

因此，面對上游客戶(hù)（自家品牌+外單）施加的價(jià)格壓力，無(wú)論是為了維持盡可能高的利潤，還是為了拓展業(yè)務(wù)而實(shí)施策略性虧損的打法，渠道型合同物流企業(yè)都逃不開(kāi)如何降本或者如何維持相對較低成本水平，這一永恒課題。

而降本的實(shí)施和實(shí)現，則依托合同物流企業(yè)在客戶(hù)供應鏈的既定節奏下，對資源的高效利用。

談到資源，就必然涉及到企業(yè)的自有資源及外采資源。對企業(yè)的自有資源來(lái)說(shuō)，又涉及到項目制下面對不同類(lèi)型的貨品及服務(wù)流程時(shí)的自有資源適配性，及即使可復用，資源復用成本能否保證低于外采成本的問(wèn)題。如果該項目業(yè)務(wù)場(chǎng)景下的自有資源無(wú)法復用或復用成本高于外采資源，則此類(lèi)企業(yè)將毫不猶豫地啟用外采資源，包括但不限于將各環(huán)節倉儲、干支線(xiàn)運輸、各類(lèi)場(chǎng)景下必要的IT系統等職能進(jìn)行外包。

事實(shí)上，絕大部分自有資源或直控資源在實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，根本就無(wú)法有效地投入一個(gè)個(gè)具體的項目執行過(guò)程中。

以企業(yè)自有倉庫為例。其面積、資質(zhì)、庫內布局、庫址、園區基礎設施等要素幾乎無(wú)法保證能有效滿(mǎn)足大多數具體的項目要求，也就會(huì )倒逼企業(yè)尋求更合適的外部資源或直接將手中的合同拆分給幾個(gè)“同行”，讓“同行”企業(yè)分享項目訂單并賺取相應的差價(jià)，最終由個(gè)體司機、專(zhuān)線(xiàn)、中小車(chē)隊等完成實(shí)際交付。

此類(lèi)層層轉包的玩法，雖然優(yōu)點(diǎn)十分顯著(zhù)（可以有效降本），但也由于數據的割裂，切斷了渠道服務(wù)型合同物流企業(yè)對每一單交付的運營(yíng)和管理，相當于當起了“甩手掌柜”，運營(yíng)能力基本上為零。

3、合同物流企業(yè)的核心價(jià)值與嵌入客戶(hù)供應鏈的深度成正比

正如運聯(lián)研究院在此前多篇討論合同物流的原創(chuàng )文章中提到過(guò)的，合同物流企業(yè)的核心價(jià)值，體現在對所有能夠支撐項目順利完成的資源的運用上。無(wú)論前文提到的玩家和貨主之間是什么關(guān)系（是否是獨立第三方），都是要在不同的供應鏈場(chǎng)景下，面對一個(gè)個(gè)具體的項目，運用不同的資源獲取方式和利用節奏，保持或追求現有價(jià)格水平下的成本最優(yōu)。

3.1  各類(lèi)合同物流企業(yè)的核心價(jià)值往往以不同的方式體現

生產(chǎn)型合同物流企業(yè)的核心價(jià)值，就是協(xié)助生產(chǎn)型企業(yè)完成供應鏈的優(yōu)化集約、提高并完美適配生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)計劃，保障供給效率；同時(shí)，有效控制原材料、零部件等的庫存成本、提高庫存周轉率，幫助貨主（客戶(hù)）用最優(yōu)的成本持續、及時(shí)地完成生產(chǎn)或分銷(xiāo)業(yè)務(wù)閉環(huán)。

品牌型企業(yè)核心價(jià)值的體現，往往是依托自家品牌貨源，通過(guò)優(yōu)化后端銷(xiāo)售渠道中的品牌/經(jīng)銷(xiāo)商庫存（如統倉共配）以提高供應鏈對終端客戶(hù)需求和中段經(jīng)銷(xiāo)商需求的反應速度，甚至實(shí)現C2M的逆向定制。

渠道服務(wù)型企業(yè)的核心價(jià)值，體現為可以為客戶(hù)有效降本，主要通過(guò)拓展跨品類(lèi)業(yè)務(wù)，或同品類(lèi)不同品牌業(yè)務(wù)來(lái)最大化利用現有或可以持有的資源、實(shí)施資源有效復用以實(shí)現成本的降低。在此過(guò)程中，以部分或全部倉儲、運輸等職能外包為主要路徑。進(jìn)一步來(lái)講，則是在實(shí)現資源有效復用前提下，反過(guò)頭來(lái)為自己所服務(wù)的商流賦能：如Zara供應鏈場(chǎng)景下的品類(lèi)快速迭代。

3.2  只有基于具體項目的、行之有效的，甚至簡(jiǎn)單粗暴的資源獲取和利用方式，才值得真正大書(shū)特書(shū)

物流雖然是服務(wù)行業(yè)，但卻應該是最“實(shí)在”的行業(yè)，尤其當我們談到合同物流，更應該聚焦實(shí)際的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，深挖服務(wù)客戶(hù)過(guò)程中的價(jià)值創(chuàng )造，一五一十地展示在滿(mǎn)足客戶(hù)需求過(guò)程中的有效措施。而不是僅僅為了能夠滿(mǎn)足企業(yè)講故事的需要或顧忌資本市場(chǎng)的觀(guān)感，無(wú)底線(xiàn)無(wú)節操地抓住并放大最能吸引市場(chǎng)眼球的點(diǎn)，脫離現實(shí)中的實(shí)際場(chǎng)景，造成不必要的誤導。

未來(lái)真正有價(jià)值的合同物流企業(yè)，一定是能夠提供并支撐供應鏈優(yōu)化的最佳方案，持有（或直控）必要資源（包含各類(lèi)自動(dòng)化、數字化技術(shù)等）。而不應該僅僅根據合同物流企業(yè)的營(yíng)收大小來(lái)判斷其價(jià)值。