眾所周知，蘋(píng)果的供應鏈與產(chǎn)品運營(yíng)能力之強，遠近馳名。全球著(zhù)名的顧問(wèn)機構 Gartner，每年會(huì )選出全球25家供應鏈管理最優(yōu)秀的公司，而蘋(píng)果則連續10年蟬聯(lián)“供應鏈大師”(Supply Chain Master) 的榮譽(yù)。蘋(píng)果的 CEO 蒂姆·庫克 (Tim Cook)，被著(zhù)名的美國商業(yè)雜志《福布斯》(Forbes) 譽(yù)為“供應鏈宗師”(Supply Chain Guru)。

然而，疫情之下，恰是如此強大的供應鏈能力，成了蘋(píng)果的掣肘，甚至讓它一度陷入嚴重的供應鏈危機。由于蘋(píng)果的供應鏈大多分布在大中華地區，但中國受疫情困擾，因而復工進(jìn)度緩慢，出貨量大受影響。在3月，紐約的iPhone甚至已經(jīng)開(kāi)始缺貨。

劇情在4月陡然反轉。摩根大通分析師薩米克·查特吉（Samik Chatterjee）在報告中稱(chēng)，新冠病毒疫情影響了蘋(píng)果繼續運營(yíng)其零售店的能力，今年，iPhone銷(xiāo)量同比將下降10%。同時(shí)，蘋(píng)果在中國電商渠道上還啟動(dòng)了大降價(jià)，以希望以此去庫存，拉動(dòng)銷(xiāo)量提升。

不過(guò)，暫且按下iPhone出貨不力這點(diǎn)不表，本篇文章還是想揭示蘋(píng)果在供應鏈端的命門(mén)所在。

為什么以蘋(píng)果的資金和規模，為什么以庫克之能力，居然會(huì )在自己的強項——供應鏈上遭遇滑鐵盧？這次虎嗅Pro將深度探討蘋(píng)果的供應鏈是如何運作的，并通過(guò)其供應鏈特性，來(lái)分析現代工業(yè)生產(chǎn)的整體面臨的問(wèn)題所在。

01

從福特主義到豐田生產(chǎn)模式

人類(lèi)進(jìn)入工業(yè)化時(shí)代已有好幾個(gè)世紀，供應鏈系統發(fā)展至今，已經(jīng)變成一門(mén)很專(zhuān)業(yè)的學(xué)科。但在 20 世紀開(kāi)始，工業(yè)生產(chǎn)模式出現兩次重大變化，而這兩種模式均來(lái)自汽車(chē)業(yè)，它們深刻地影響了蘋(píng)果的供應鏈管理模式。

20世紀初，美國的亨利·福特 (Henry Ford)通過(guò)了“大規模生產(chǎn)制” (Mass Production)這樣的創(chuàng )新生產(chǎn)模式，令工廠(chǎng)的生產(chǎn)成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽車(chē)王國。

大規模生產(chǎn)制的最大特點(diǎn)是，大量集中生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，并通過(guò)減少產(chǎn)品款式、集中采購物料，就能以量大而壓低物料的采購成本。此外，標準化的產(chǎn)品也能讓工人更專(zhuān)注生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，再搭配高度分工的工序而建立的流水線(xiàn)車(chē)間，就能讓工人對自己負責的工序變得熟能生巧，生產(chǎn)效率就能提高，產(chǎn)能因而大幅增加，并使每件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也大幅下降。

隨后不少美國企業(yè)也開(kāi)始學(xué)習這種模式，使美國的工業(yè)生產(chǎn)能力大幅提升，并使美國成為當時(shí)首屈一指的工業(yè)強國。憑著(zhù)強大的工業(yè)實(shí)力，美國在第二次世界大戰時(shí)擊敗了日本。

二戰戰敗后，日本百廢待興，當時(shí)作為日本豐田汽車(chē)社長(cháng)的豐田喜一郎，一直苦于國內資源嚴重不足，因而前往美國福特汽車(chē)取經(jīng)，沒(méi)想到這一去，就創(chuàng )造出另一個(gè)工業(yè)界的傳奇。

豐田喜一郎沒(méi)從福特汽車(chē)里看到先進(jìn)的管理方式，反而見(jiàn)到他們的低效率一面：福特汽車(chē)不但有大量多余的庫存，而且工作量極不平均，嚴重浪費資源。豐田喜一郎回國后，針對大量生產(chǎn)制的缺點(diǎn)，設計出全新的豐田生產(chǎn)方式 (Toyota Prodcution System)，大幅提高車(chē)廠(chǎng)的生產(chǎn)效率，后來(lái)豐田取代福特，一躍而成為全球最大的汽車(chē)集團。

而豐田生產(chǎn)方式的核心，是及時(shí)生產(chǎn)制 (Just-in-time, JIT)。

JIT 生產(chǎn)模式的核心理念，是放棄以往大規模采購物料、大規模生產(chǎn)，以上游推力為主的生產(chǎn)方式，改為以下游訂單拉動(dòng)生產(chǎn)的模式：“有需求才生產(chǎn)和采購”。豐田只在銷(xiāo)售渠道快不夠貨賣(mài)的時(shí)候才會(huì )開(kāi)始生產(chǎn)，當工廠(chǎng)的零部件快不夠用時(shí)，才會(huì )向零部件供應商采購。但無(wú)論生產(chǎn)或采購，工廠(chǎng)均只生產(chǎn)至下游夠用的數量，減少過(guò)度生產(chǎn)，追求“零庫存”。

如果渠道貨不夠、工廠(chǎng)沒(méi)有足夠的零件怎么辦？

JIT 生產(chǎn)系統會(huì )通過(guò)頻繁但少量的采購，讓整個(gè)供應鏈不斷流動(dòng)（上圖）：為了讓渠道不斷賣(mài)貨、工廠(chǎng)就要不斷進(jìn)行少批量采購零部件、生產(chǎn)和補貨，而從上游到供應鏈，也要對下游的訂單快速反應、快速生產(chǎn)，并快速將產(chǎn)品在缺貨之前，及時(shí)送到需求方。而如果產(chǎn)品銷(xiāo)量下降，工廠(chǎng)就會(huì )自動(dòng)減產(chǎn)、甚至停產(chǎn)，企業(yè)不會(huì )有不必要的庫存和死貨，減少浪費。

這兩種生產(chǎn)策略，成為了現代工業(yè)供應鏈的主要構成部分，也成為了蘋(píng)果供應鏈的本質(zhì)。

02

庫存是最根本性的邪惡

豐田生產(chǎn)方式讓日本重振工業(yè)強國地位后，不少美國公司也紛紛反過(guò)來(lái)向日本取經(jīng)，1980年代剛剛把蘋(píng)果推上市不久的喬布斯 (Steve Jobs) 也不例外。Walter Isaacson撰寫(xiě)的《喬布斯傳》就曾記載，法國總統夫人曾到蘋(píng)果工廠(chǎng)參觀(guān)，當時(shí)喬布斯就與她討論JIT計劃。

但直到喬布斯被驅逐出蘋(píng)果又再度回歸之后，讓庫克 (Tim Cook)協(xié)助他處理供應鏈的運營(yíng)，蘋(píng)果的JIT系統才漸漸成型。

根據Leander Kahney的《庫克傳》記載，1993年蘋(píng)果因PowerBook 的庫存積壓損失慘重，但1995年時(shí)卻低估了市場(chǎng)對下一代PowerMacs的需求，因此下生產(chǎn)訂單時(shí)過(guò)度保守，供應鏈上又缺乏靈活性，最終導致這款產(chǎn)品的產(chǎn)量嚴重不足。

1997年，喬布斯回歸蘋(píng)果，當時(shí)蘋(píng)果的庫存期已超過(guò)兩個(gè)月，比任何一家科技公司都要長(cháng)，然后，他找到了庫克。當時(shí)喬布斯回憶道：“庫克從前是做采購的，這恰好是我們所需要的背景。我發(fā)現，他和我看待問(wèn)題的方式是一樣的。我在日本參觀(guān)過(guò)很多采用及時(shí)制生產(chǎn)的工廠(chǎng)，也曾為Mac和NeXT建過(guò)這樣的工廠(chǎng)。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一樣?！?/span>

當時(shí)，庫克已經(jīng)是個(gè)成就等身的供應鏈大師，他曾經(jīng)在美國著(zhù)名的電腦公司IBM和Compaq工作，并負責IBM的JIT運營(yíng)，以及帶領(lǐng)Compaq過(guò)渡至按訂單生產(chǎn)的供應鏈模式?！稁炜藗鳌酚涊d，他的供應鏈哲學(xué)就是“庫存是最根本性的邪惡 (fundamentally evil)”。

蘋(píng)果與其它硬件公司的庫存周轉天數比較 (2020)。圖片來(lái)源：財報說(shuō)。

最終，在庫克管理下的蘋(píng)果供應鏈，在7個(gè)月內把庫存周轉天數從30天大幅縮短到6天，未售出的Macs庫存從4億美元降低到7800萬(wàn)美元，在1999年甚至曾縮短至2天，比起當時(shí)的電腦行業(yè)領(lǐng)導者Dell還要短。而蘋(píng)果對低庫存的這種追求，至今依舊堅持著(zhù)（上圖）。

但是，庫克為什么如此痛恨庫存？這與科技產(chǎn)業(yè)的特性有莫大關(guān)系。

03

科技業(yè)的供應鏈運作

庫克從IBM和Compaq帶到蘋(píng)果的JIT系統，是近年科技硬件產(chǎn)業(yè)常用的供應鏈運營(yíng)機制。為什么科技界如此青睞JIT呢？

要知道科技日新月異，也使任何新技術(shù)和新產(chǎn)品會(huì )快速過(guò)時(shí)，例如蘋(píng)果在 2016年引入3D Touch技術(shù)，2019年后就被棄用了，如果當時(shí)蘋(píng)果盲目地大量采購3D Touch的元件，難免受到零件庫存困擾。

與此同時(shí)，科技業(yè)變化更迭速度迅速，廠(chǎng)家在生產(chǎn)同一臺手機，很多時(shí)候也會(huì )在不同時(shí)段改用不同的零件。產(chǎn)品剛推出時(shí)所采購的零件，很可能與三個(gè)月后所采用的完全不同，而且零件價(jià)格也因此會(huì )出現大幅波動(dòng)。所以廠(chǎng)商如果屯積過(guò)量的庫存，就無(wú)法及時(shí)采用更好的零件，或是在零件價(jià)格下滑時(shí)獲利。

科技業(yè)的零件市場(chǎng)的迭代已經(jīng)如此急速，產(chǎn)品市場(chǎng)的迭代更如此?，F在的所謂旗艦手機，銷(xiāo)售周期往往就只有半年，以iPhone為例（上圖），產(chǎn)品在剛開(kāi)售時(shí)的銷(xiāo)量，與半年后的銷(xiāo)量相差接近一倍。如果因為銷(xiāo)售預測失誤而導致大量庫存積壓，最終只能降價(jià)出售、甚至報廢，就會(huì )為企業(yè)帶來(lái)嚴重的損失。

而且，科技產(chǎn)品的生產(chǎn)成本或平均售價(jià)，均比一般的消費產(chǎn)品要高。生產(chǎn)成本愈高，大量生產(chǎn)所占用的流動(dòng)現金愈多，產(chǎn)品售價(jià)愈高，庫存帶來(lái)的損失也愈大。因此，在科技行業(yè)，大量采購和大量生產(chǎn)機制，會(huì )大幅降低企業(yè)的現金周轉能力，為經(jīng)營(yíng)帶來(lái)太大的資金壓力，增加風(fēng)險。

可是，JIT系統并不是完美的。它對生產(chǎn)和物流的速度和合作能力要求極高，如果生產(chǎn)流程跟不上、物流出現延誤，渠道就會(huì )缺貨。

此外，為了要實(shí)現無(wú)間斷的生產(chǎn)，企業(yè)必須進(jìn)行少批量而高頻率的采購，訂單數量變少、生產(chǎn)速度也要加快、更可能要上游供應商積極配合，甚至搭建上下游的自動(dòng)化信息系統。由于企業(yè)要實(shí)現如此復雜的采購流程，上游供應商必然不情愿，采購成本則會(huì )增加。

所以，盡管JIT有這么多好處，但當時(shí)能跟上的也就只有Dell、IBM等科技業(yè)巨頭，才能有效運營(yíng)JIT系統。即使喬布斯最初就想在蘋(píng)果推動(dòng)JIT系統，但在庫克 (Tim Cook) 主政之前，蘋(píng)果的供應鏈仍然是一團糟，甚至陷入倒閉邊緣。

那庫克是怎樣揮舞供應鏈的魔術(shù)棒，讓當時(shí)衰弱的蘋(píng)果，也能有效率通過(guò) JIT，力挽狂瀾于既倒？

04

創(chuàng )新的供應鏈手段

蘋(píng)果供應鏈的成功，與喬布斯向來(lái)主張的“專(zhuān)注”有很大關(guān)系。

在他看來(lái)，賣(mài)10款出貨量10萬(wàn)臺的產(chǎn)品，不如集中資源，促銷(xiāo)一款出貨量80萬(wàn)臺的精品，在管理上更為方便。所以，蘋(píng)果向來(lái)不像其他電腦公司，使用“機海戰術(shù)”去吸引用戶(hù)，而是通過(guò)單一化的產(chǎn)品運營(yíng)，能大幅簡(jiǎn)化供應鏈的復雜程度，并更容易精確掌控生產(chǎn)流程。

喬布斯著(zhù)名的蘋(píng)果產(chǎn)品矩陣。圖片來(lái)源：Case Study Inc

根據《庫克傳》的記載，喬布斯把產(chǎn)品線(xiàn)大幅簡(jiǎn)化成四個(gè)主要類(lèi)別后（上圖），把資源集中于生產(chǎn)和銷(xiāo)售少量精品產(chǎn)品。庫克進(jìn)一步安排這些產(chǎn)品盡量使用相同的組件，并盡可能地采用行業(yè)標準部件，實(shí)現零部件的互相兼容。然后再削減了供應商，僅挑選少量幾家來(lái)合作，就能把少批的訂單匯集成大數量的訂單，增加在供應商端的話(huà)語(yǔ)權，同時(shí)降低供應鏈的成本。

接著(zhù)，庫克加強對供應鏈運營(yíng)的掌控，他說(shuō)服供應商搬到蘋(píng)果工廠(chǎng)的附近，能使組件交付的效率更高，然后又投資了最先進(jìn)的企業(yè)資源規劃 (ERP) 系統，并直接打通了零件供應商、組裝廠(chǎng)和渠道的信息系統，從系統中就能把每周銷(xiāo)售預測的具體情況、零售渠道精確的庫存統計、向外包工廠(chǎng)發(fā)出訂購需求、庫存是否積壓過(guò)多等等細節一手掌握，并隨時(shí)調動(dòng)。

最后，庫克放棄以往由蘋(píng)果自家工廠(chǎng)生產(chǎn)的做法，盡可能把生產(chǎn)任務(wù)轉移到外包生產(chǎn)商。這樣蘋(píng)果就不用為了不讓工廠(chǎng)停工，而勉強進(jìn)行不必要的增產(chǎn)，也能把零件庫存的壓力，轉移到供應商。

在庫克加盟蘋(píng)果之前，Mac 的庫存周轉天數 (Days sales of inventory) 為30天，即每一臺Mac需要閑置在倉庫達30天才能被賣(mài)出。但庫克來(lái)后則大幅縮短到6天，即每生產(chǎn)一臺Mac，僅用6天就能售出。

《喬布斯傳》記載，喬布斯剛回到蘋(píng)果時(shí)，蘋(píng)果已虧損10.4億美元。當時(shí)他們如果沒(méi)有微軟的1.5億美元投資，很可能會(huì )在90天后破產(chǎn)。但蘋(píng)果在供應鏈改革后，大大改善了資金流轉速度，降低了蘋(píng)果產(chǎn)品的滯銷(xiāo)風(fēng)險，最終賺得4,500萬(wàn)美元利潤，并發(fā)展成全球流動(dòng)資金最多的科技公司。

05

通過(guò)供應鏈手段創(chuàng )新

當蘋(píng)果發(fā)展上了軌道后，在這20年來(lái)，他們的產(chǎn)品銷(xiāo)量以難以置信的速度增長(cháng)。1998年8月蘋(píng)果推出 iMac，在年底銷(xiāo)量80萬(wàn)臺，已足以成為當時(shí)蘋(píng)果史上銷(xiāo)售速度最快的計算機。但2005年開(kāi)始，蘋(píng)果已經(jīng)每年賣(mài)出數千萬(wàn)臺音樂(lè )播放器iPod。蘋(píng)果在2007年推出iPhone ，2012年至今iPhone每年銷(xiāo)量已逾億臺。

然而，JIT對蘋(píng)果供應鏈的限制也日益變得明顯。

Odin曾經(jīng)撰文分析指出，蘋(píng)果的最大創(chuàng )新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通過(guò)供應鏈手段成功量產(chǎn)化。iPhone一個(gè)很重要的創(chuàng )新，就是用康寧公司的大猩猩玻璃屏取代以往手機的塑料屏。但《喬布斯傳》記載，本來(lái)大猩猩玻璃屏差點(diǎn)因為沒(méi)有市場(chǎng)而停產(chǎn)，所以康寧公司最初因為擔心產(chǎn)能而拒絕為iPhone供貨。但后來(lái)在喬布斯推動(dòng)下，康寧最終成功生產(chǎn)了足夠量的大猩猩屏幕。

因此，蘋(píng)果的創(chuàng )新問(wèn)題（甚至也是很多手機公司的創(chuàng )新問(wèn)題），很多時(shí)候也是供應鏈問(wèn)題。在庫克的殫精竭慮之下， iPhone4的視網(wǎng)膜屏幕 (Retina Display)、iPhone5的In-cell屏幕、iPhone5s的Touch ID、iPhone6s的3D Touch、iPhoneX的Face ID等等，都把其它公司難以產(chǎn)品化的技術(shù)成功量產(chǎn)了，并在市場(chǎng)上取得了首發(fā)和獨立的優(yōu)勢。

蘋(píng)果常用的手段，是回到“大規模采購”的傳統模式。根據獨立分析師 Horace Dediu 的統計，蘋(píng)果在2010年就為供應鏈投資了數十億美元（上圖），而彭博更指出，蘋(píng)果2013年在供應鏈的機器與激光設備上投資了105億美元之多。

雖然不少科技巨頭也用投資、甚至買(mǎi)斷供應鏈的方式來(lái)保證產(chǎn)能。但是，由于蘋(píng)果資金充裕，所以手法更為激進(jìn)，并通過(guò)iPhone少款多量的優(yōu)勢，在不為庫存帶來(lái)壓力下，用訂單控制全球供應鏈產(chǎn)能。蘋(píng)果在2011年花了39億美元買(mǎi)斷LG的高分辨率屏幕，使市場(chǎng)嚴重缺貨。2014年，它曾花大錢(qián)買(mǎi)了全球23%的閃存產(chǎn)能，使閃存市場(chǎng)大幅漲價(jià)。

而且，這些做法除了能保障產(chǎn)能，更有連銷(xiāo)帶打的作用。

當供應鏈產(chǎn)能還未跟上，就能封鎖對手的采購能力：2011年后，蘋(píng)果的競爭對手一直無(wú)法生產(chǎn)高分辨率手機，來(lái)與iPhone的視網(wǎng)膜屏幕競爭。當供應鏈產(chǎn)能跟上，也能通過(guò)大規模采購取得成本優(yōu)勢時(shí)，從2011年起，閃存的成本大幅上升，競爭對手一直無(wú)法生產(chǎn)大容量安卓手機。但由于iPhone的閃存成本遠遠比對手要低得多，分析師Toni Sacconaghi 估算，蘋(píng)果通過(guò)閃存賺取的利潤，估計達22億美元。

06

巨大的利益，巨大的限制

蘋(píng)果的供應鏈操盤(pán)法，雖然能帶來(lái)巨大的利益，但也伴隨著(zhù)巨大的限制。

每一代iPhone均會(huì )采用一些本來(lái)難以量產(chǎn)的新技術(shù)，但這些新技術(shù)往往就只有少數供應商能夠生產(chǎn)。與此同時(shí)， JIT生產(chǎn)系統又逼使蘋(píng)果只能把供應鏈集中在少數幾家供應商，這使蘋(píng)果只能依賴(lài)少數供應商來(lái)生產(chǎn)。

根據分析指出，2015年的蘋(píng)果供應商名單里，97%的采購、生產(chǎn)和組裝的供應鏈，由200家供應商組成，而剩余的585家供應商，僅占3%的份額。

因此，蘋(píng)果不得不通過(guò)大筆資金投入來(lái)提升產(chǎn)能，但也把太多壓力施加于少數供應商。這不但對供應鏈帶來(lái)巨大的風(fēng)險，也使蘋(píng)果只能在少數供應商身上孤注一擲地冒險。

盡管庫克想盡辦法，但iPhone剛推出后就經(jīng)常缺貨。2010年惡名昭著(zhù)的“富士康員工墜樓事件”，除了造成嚴重的公關(guān)危機之外，也使蘋(píng)果的生產(chǎn)線(xiàn)更加難以增產(chǎn)，在iPhone 4的整個(gè)生命周期里，也一直存在著(zhù)缺貨問(wèn)題。

也由于蘋(píng)果在新產(chǎn)品的供應上處處受限，他們在引入新硬件時(shí)，必須要再三考慮這些技術(shù)是否真的能成功量產(chǎn)，這使蘋(píng)果無(wú)法快速應對新穎的熱門(mén)科技。蘋(píng)果近年被指創(chuàng )新乏力，沒(méi)有快速跟上全面屏、AMOLED 和折疊屏等潮流，與此不無(wú)關(guān)系。

而藍寶石玻璃屏供應商GTAT破產(chǎn)一事，更能看到供應鏈對蘋(píng)果帶來(lái)多大的限制，又是如何影響蘋(píng)果的創(chuàng )新能力的。

圖片來(lái)源：Mac Rumors。

在iPhone 6發(fā)布會(huì )后，市場(chǎng)知道原來(lái)要為iPhone提供藍寶石屏幕的GTAT，已無(wú)法完成訂單，市值快速蒸發(fā)，最后破產(chǎn)收場(chǎng)。

2013年，GTAT接了iPhone 6屏幕的訂單，不但預期收入增長(cháng)逾一倍，更收到逾4億元的貸款來(lái)擴展生產(chǎn)線(xiàn)，但他們也必須在7個(gè)月內增產(chǎn)一倍。最終，GTAT無(wú)法按預期提高產(chǎn)能，iPhone 6無(wú)法使用更高質(zhì)量的藍寶石屏幕，而GTAT也因為蘋(píng)果拒絕繼續提供貸款，以及面臨違約時(shí)的苛刻責罰，股價(jià)快速跳水（上圖）最終更因此破產(chǎn)，再也無(wú)法為蘋(píng)果生產(chǎn)藍寶石屏幕。

兩敗俱傷。

07

疫情的致命一擊

蘋(píng)果不是沒(méi)有注意到問(wèn)題所在，他們早就嘗試多個(gè)供應商合作供貨的模式，但由于蘋(píng)果產(chǎn)品線(xiàn)太單一，也使供應商之間質(zhì)量差異變得更為明顯，并惹來(lái)不必要的麻煩：

2015年 iPhone 6s的A9芯片，分別由臺積電和三星代工，但結果因為兩者的性能不同，引起了“芯片門(mén)”風(fēng)波，使蘋(píng)果以后只敢找臺積電一家代工；

2017年的iPhone 7，蘋(píng)果再次分別采用英特爾和高通的基帶，再次招來(lái)“信號門(mén)”風(fēng)波。

圖片來(lái)源：路透社。

蘋(píng)果除了嘗試多個(gè)供應鏈供貨之外，也曾試圖擺脫對中國供應鏈的依賴(lài)。

早前據報蘋(píng)果已讓富士康在印度等地設廠(chǎng)，日經(jīng)新聞也指出，因為貿易戰的關(guān)系，蘋(píng)果將AirPods的代工廠(chǎng)往越南遷移。

盡管蘋(píng)果極力想把供應鏈分散在不同地點(diǎn)，但消息指出，印度的供應鏈環(huán)境一直無(wú)法滿(mǎn)足蘋(píng)果的供應鏈速度。所以路透社指出，在貿易戰的陰影下，蘋(píng)果的供應鏈卻反而愈來(lái)愈依賴(lài)中國（上圖）。

中國爆發(fā)新冠肺炎疫情后，蘋(píng)果供應鏈出現嚴重問(wèn)題。香港投資分析師譚新強就此事指出，跨國企業(yè)必須加快分散現時(shí)過(guò)度集中在中國的供應鏈，并改變沿用了40多年的低庫存、高效率的JIT模式。

但正如先前我們所述，蘋(píng)果即使早已布局全球，或是把供應鏈分散到全球，iPhone 很可能不但在疫情期間會(huì )缺貨，甚至在供應鏈正常的狀態(tài)下一樣會(huì )缺貨。

另一方面，蘋(píng)果目前占了全球 66% 的手機利潤，手上擁有強大的流動(dòng)資金，這證明了他們低庫存策略是成功的。但在疫情困擾下，蘋(píng)果恒之有效的策略，同時(shí)也是他們的軟肋，那蘋(píng)果又應該如何改善？

無(wú)疑，疫情除了影響到蘋(píng)果，也會(huì )同時(shí)影響其它公司。以蘋(píng)果之資源，以及在供應鏈上的話(huà)語(yǔ)權，在應對疫情時(shí)也難免碰壁，其他規模比蘋(píng)果要小、供應鏈能力比蘋(píng)果要差的公司，就真的活得比蘋(píng)果要好嗎？

其實(shí)，蘋(píng)果的供應鏈問(wèn)題甚至會(huì )更大程度上波及到其它品牌廠(chǎng)商。

若讓Odin判斷，以蘋(píng)果在供應鏈上的議價(jià)能力，他們一定會(huì )得到供應商和代工廠(chǎng)在供貨和生產(chǎn)上的優(yōu)先對待。去年年底，已有消息指臺積電將大部分5mm工藝的芯片產(chǎn)能，為蘋(píng)果代工新一代A14芯片。而在還未疫情爆發(fā)，已有消息指臺積電為了優(yōu)先給蘋(píng)果供貨，再砍了華為20%的訂單。

上述并非官方消息，我們無(wú)法判斷真偽。但可以肯定的是：如果供應鏈在產(chǎn)能不足的情況下仍然要滿(mǎn)足蘋(píng)果的需求，由于蘋(píng)果訂單體量巨大，必然犧牲其它公司的產(chǎn)能，進(jìn)一步使其它品牌產(chǎn)品的缺貨問(wèn)題變得更為嚴重。

而且，即使供應鏈在3月開(kāi)始恢復產(chǎn)能，也要優(yōu)先為蘋(píng)果補貨，繼續擠壓了其它品牌的訂單。結果，其它品牌難免受到蘋(píng)果訂單的擠壓繼續缺貨，并影響渠道和運營(yíng)商的經(jīng)營(yíng)。

顯然，供應鏈挑戰并不單是蘋(píng)果的問(wèn)題，也是全球工業(yè)生產(chǎn)的一大課題。我們應該怎樣從疫情導致的缺貨事件，反思自己的供應鏈管理？這個(gè)問(wèn)題很可能是庫克接任蘋(píng)果CEO十周年的最大挑戰，也是全球供應運營(yíng)者和學(xué)者急需反思的問(wèn)題。