核心導讀：

1）疫情只是催化劑，加速了部分加盟商的結局更快到來(lái)；

2）加盟商身上背負了多座大山，提高收入難上加難；

3）快運網(wǎng)絡(luò )是一個(gè)生態(tài)，加盟商與平臺都要做出改變，建立新的洞察與運營(yíng)管理能力。

突如其來(lái)的疫情，讓原本不堪重負的快運加盟商雪上加霜。

2019年，大家還對“這是過(guò)去10年最差的一年,未來(lái)10年最好的一年”這句話(huà)漫不經(jīng)心。但隨著(zhù)新冠疫情的暴發(fā)，這句話(huà)深深地刻在了每個(gè)人的心上，從經(jīng)濟論斷擴展到了生活的各個(gè)角落。這三年的現實(shí)經(jīng)歷，時(shí)刻警醒著(zhù)人們，未來(lái)的路不那么好走。對于快運加盟商來(lái)說(shuō)，“關(guān)門(mén)”可能就是明天。

不可否認，受疫情常態(tài)化影響，許多經(jīng)營(yíng)在最前線(xiàn)的加盟商，生存越發(fā)艱難。大家在分析他們所面臨的窘境時(shí)，也往往把矛頭直指疫情。

但加盟商們活不下去的根本原因，真的是疫情嗎？恐怕不是。 

1、疫情下，加盟商艱難度日

本質(zhì)上看，疫情只是加速了部分加盟商的結局更快到來(lái)。

1.1 疫情反復，加盟商被迫閉門(mén)歇業(yè)

當前，新冠病毒不斷變異，全球疫情不斷蔓延的態(tài)勢下，我國疫情多點(diǎn)散發(fā)的情況時(shí)有發(fā)生。全國各地也長(cháng)期處于疫情防控的狀態(tài)。

對于全國范圍內的數萬(wàn)快運加盟商們來(lái)說(shuō)，所在地區發(fā)生疫情發(fā)生，只能被迫關(guān)門(mén)歇業(yè)。而一次關(guān)門(mén)歇業(yè)，往往至少會(huì )損失10%的年營(yíng)業(yè)收入；更嚴重的，則可能遭遇資金鏈斷裂，最終倒閉。

1.2 間歇性道路封閉，交付不暢

即便自己所在區域沒(méi)有疫情，加盟商們的生意也一樣受到影響。

全網(wǎng)快運加盟商的承包范圍雖然是有限的，但做的生意卻是全國的。依賴(lài)集貨中轉再分散派送的全國網(wǎng)絡(luò )，加盟商們必須竭盡所能在自己的承包區內收取更多貨物。而這些貨物中的大部分都是發(fā)往其他省區的。

做物流的，就怕道路不暢。而疫情防控的主要措施，就是限制流動(dòng)，道路封閉的情況隨時(shí)可能發(fā)生。

這樣的情況下，貨物交付受到嚴重挑戰?！拔飼称淞鳌痹谝咔槌B(tài)化環(huán)境下，只能是期望中的美好。

1.3 平臺不減負，加盟商心有怨念

關(guān)門(mén)歇業(yè)、客戶(hù)減少、貨量下降、現金流緊張……加盟商們頭疼的時(shí)候，平臺送來(lái)了曙光，相繼推出抗疫基金、疫情當月免考核、金融支持等政策。

平臺是強勢方，加盟商一旦入網(wǎng)基本都要接受平臺的游戲規則。完不成的指標、不斷上漲的包倉費、罰款等，早已讓加盟商們苦不堪言。

因此，這些政策在常年處于被動(dòng)地位的加盟商們看來(lái)，就是“小恩過(guò)后，必有后招”。平臺為了整體發(fā)展，必須要完成當年的業(yè)績(jì)，所以當下免去的考核指標、包倉費等都會(huì )在疫情過(guò)后補償回來(lái)。

2、真實(shí)境況：明明不賺錢(qián)，卻舍不得放棄

疫情對物流行業(yè)的打擊性很強。但如果加盟商在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)中都賺錢(qián)了，手中有余糧，可能對前景是不慌的，也不會(huì )產(chǎn)生退網(wǎng)的想法。

而事實(shí)是，多數加盟商并沒(méi)有想象中的活得那么滋潤?？此泼盍艘荒?，到年底一算卻不賺錢(qián)。那么，錢(qián)都去哪兒了？

2.1 基礎經(jīng)營(yíng)變成了壓在加盟商身上的“三座大山”

加盟模式下，收貨、支線(xiàn)轉運、派送是加盟商的三項主要本職工作。這些本是激發(fā)加盟商主動(dòng)賺錢(qián)積極性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，卻逐漸演變成了壓在身上的“三座大山”。

1）貨量指標：包倉、罰款督促

收貨其實(shí)包含了開(kāi)拓貨源（客戶(hù)）和接貨兩項任務(wù)，是加盟商最基礎的工作。絕大部分加盟商選擇作為快運平臺一份子的能力自信，也大多來(lái)源于認為自己可以搞定貨源。這也是網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)收入和利潤的主要來(lái)源。

按照“沒(méi)有壓力不出油”的道理，每個(gè)加盟商必須要有不斷增長(cháng)（不一定合理）的業(yè)績(jì)（貨量）指標，才能實(shí)現公司與加盟商兩者共同發(fā)展。因此，也就有了 “三座大山”中的第一座高山：指標和包倉組合。

對于加盟商來(lái)說(shuō)，每月上漲的指標是永遠完不成的任務(wù)，是平臺為罰款（增加公司利潤）找的最好理由。同時(shí)，搭配包倉的方式，提前進(jìn)行了預收，鎖定了加盟商的現金流。這使那些貨量增長(cháng)不夠猛、回款不是很順利的網(wǎng)點(diǎn)，始終徘徊在資金剛剛夠用的危險邊緣。

顯然，有限的承包區范圍內，加盟商有限的資源能撬動(dòng)的收入/貨量有限。入網(wǎng)之初靠存量資源，后期發(fā)展靠能力拓展，同時(shí)還面臨著(zhù)外部競爭。如此一來(lái)，對于無(wú)限制的增長(cháng)指標和罰款，加盟商必然是扛不住的。

2）運營(yíng)成本：算不過(guò)來(lái)賬的根本原因

除了來(lái)自加盟平臺的指標、包倉、罰款這些顯性壓力外，網(wǎng)點(diǎn)的運營(yíng)成本往往是被加盟商忽略的問(wèn)題。平時(shí)的討論中，運營(yíng)成本基本不被提起，但卻是加盟商身上實(shí)打實(shí)的第二座高山。

收貨、支線(xiàn)轉運、派送這三項運營(yíng)工作，分別對應了人力、運輸、增值、場(chǎng)地、固定資產(chǎn)投入等多個(gè)成本項。經(jīng)營(yíng)中，加盟商往往看到的是這些成本的結果，卻忽視了成本花在了什么地方。

比如，收貨和支線(xiàn)轉運的環(huán)節中，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)常會(huì )為了完成任務(wù)，忽視了運營(yíng)模式與規模效益之間的關(guān)系，對于應該采用循環(huán)取貨模式還是采用更大車(chē)型，都沒(méi)有形成特別成熟的運營(yíng)思路。拍腦袋的臨時(shí)決策，最終導致的是成本失控，難以實(shí)現低價(jià)、高成本的利潤擠壓。

抱怨聲最大的，要數全區派送高成本與低價(jià)派送費矛盾了。本著(zhù)提升客戶(hù)體驗的目標推行的全區派送，加盟商執行時(shí)卻成為了他們主要的成本負擔。

派送訂單的數量與單車(chē)規模效益不匹配，是當前加盟商虧損的一個(gè)重要原因之一。

3）總有理由的罰款：利潤流失大項

最讓加盟商們叫苦不迭的，便是罰款，也是加盟商身上的第三座高山。罰款制度是現在加盟體制的主要管理手段，也是最簡(jiǎn)單的管理方式，當然也是最粗暴的方法。

無(wú)論是貨量未達到指標，還是送貨未及時(shí)簽收，亦或是在線(xiàn)消息未及時(shí)處理等，統統都有罰款標準。對于本身就沒(méi)有受過(guò)太多系統培訓，也不懂嚴格控制人力成本的加盟商來(lái)說(shuō)，雖然罰款制度的出發(fā)點(diǎn)是為了提高客戶(hù)體驗、加強公司標準化管理，但確實(shí)有些過(guò)于苛刻。甚至，有些方式欠缺人性化，更不能正確樹(shù)立和傳播企業(yè)文化。

2.2 價(jià)格提不上去：逃避不掉的價(jià)格戰

跟傳統實(shí)物經(jīng)銷(xiāo)商一樣，靠低買(mǎi)高賣(mài)賺取差價(jià)，再減去運營(yíng)成本，就是加盟商所能賺到的利潤。而實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，加盟商們很難將差價(jià)做大。這包含三方面的原因：

首先，加盟制網(wǎng)絡(luò )起網(wǎng)之初，打的就是平價(jià)路線(xiàn)，沒(méi)有高端。既然對客戶(hù)宣傳的是高性?xún)r(jià)比服務(wù)，那么整體定價(jià)就不高，提價(jià)是個(gè)艱難的過(guò)程。

其次，加盟商手中的客戶(hù)看重的基本也是低價(jià)這一優(yōu)勢，特別是建立了長(cháng)久合作關(guān)系的大客戶(hù)群。因此，想要無(wú)緣無(wú)故的提價(jià)更是難上加難。

再者，如今快運市場(chǎng)競爭十分激烈，大家服務(wù)水準相差不大的情況下，價(jià)格戰是絕對的競爭手段。只要有加盟商輕易提價(jià)，稍不留神就會(huì )被同行撬走客戶(hù)。即便是與平臺的結算成本上漲，加盟商也不敢輕易提高前端銷(xiāo)售單價(jià)。

說(shuō)到如今市場(chǎng)價(jià)格競爭激烈程度，下面我們可以通過(guò)發(fā)貨人老李的經(jīng)歷，來(lái)切實(shí)感受一下。

最近，老李為公司的產(chǎn)品發(fā)貨，遇到了頭疼事兒。最初，老李與A快運公司合作，其報價(jià)長(cháng)三角區域內單公斤1塊2。發(fā)了一段時(shí)間后，B公司的加盟商前來(lái)報價(jià)8毛；再后來(lái)，C公司的加盟商來(lái)報價(jià)7毛；最后，D公司的加盟商來(lái)報價(jià)6毛。老李就在想，價(jià)格是不是還可以降？干物流原來(lái)利潤這么大！

實(shí)際上，長(cháng)三角區域的轉運成本4毛多。加盟商報價(jià)6毛時(shí)，只剩下不到2毛的利差去覆蓋網(wǎng)點(diǎn)的運營(yíng)成本，利潤極其微??；如果還有罰款，甚至就可能虧損。

價(jià)格競爭如此激烈，不同平臺的加盟商只能靠公司的品牌軟實(shí)力，去贏(yíng)得微薄的利潤空間。再加上，如果不能達到運營(yíng)成本控制最優(yōu)，加盟商想要算得過(guò)來(lái)賬，真的很難。

3、轉變：認清現實(shí)，加盟商與平臺都應改變

對于處在快速上升期的快運行業(yè)來(lái)說(shuō)，疫情無(wú)疑是一把雙刃劍，既給從業(yè)者帶來(lái)了困難，又加速了不適應競爭環(huán)境的玩家快速倒地。

從競爭的角度看，這未嘗不是件好事，加快了競爭格局的成形。經(jīng)受得住考驗的企業(yè)，其未來(lái)的路會(huì )走得更寬。當然，這一切也要建立在支撐平臺發(fā)展的最小單元——加盟商穩定生存的前提下。

3.1 關(guān)系演變：從依附到生態(tài)

加盟模式從誕生到發(fā)展到如今的階段，平臺與加盟商的關(guān)系也經(jīng)歷了三個(gè)階段：依附、交易和生態(tài)。

■ 1.0依附階段：相互依賴(lài)

起網(wǎng)之初，平臺與加盟商之間是相互依附關(guān)系，平臺依賴(lài)加盟商的資源快速搭建網(wǎng)絡(luò )，并獲取網(wǎng)絡(luò )穩定運營(yíng)的貨量；而加盟商依賴(lài)平臺搭建的網(wǎng)絡(luò )，使自己的資源變現。

■ 2.0交易階段：互為供應商

之后，平臺不斷壯大，有了較強的話(huà)語(yǔ)權，對單個(gè)加盟商的依賴(lài)度極大減輕，加盟商的定位轉換為客戶(hù)屬性。而加盟商面對市場(chǎng)上更多的網(wǎng)絡(luò )選擇，也將平臺視為合適賣(mài)貨的對象，雙方互為交易關(guān)系。

■ 3.0生態(tài)階段：共生共贏(yíng)

如今，為了更好地打造快運網(wǎng)絡(luò )競爭力，增強網(wǎng)點(diǎn)的生存能力，提升終端用戶(hù)體驗，并從中獲得利潤，平臺與加盟商之間的關(guān)系逐漸演化成為生態(tài)鏈的關(guān)系趨向。平臺是核心，加盟商是連接用戶(hù)的前后端。

3.2 加盟商：精細化經(jīng)營(yíng)，算得過(guò)來(lái)賬

他救不如自救。已是積勞成疾的加盟商，在疫情反復的環(huán)境下，生存更加困難。

而依賴(lài)好環(huán)境才能生存的玩家，是沒(méi)有競爭力的，自身能力建設在困局情況下尤為重要。多數加盟商并沒(méi)有經(jīng)過(guò)十分系統的經(jīng)營(yíng)培訓，靠自我覺(jué)悟形成的經(jīng)營(yíng)理論，很難在未來(lái)的競爭中取得較好的效益。

網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)首先要有把賬算得明白的能力，虧要虧在明處。要搞清楚成本花在哪兒，才能進(jìn)行優(yōu)化，而不是一上來(lái)就要通過(guò)優(yōu)化人員規模來(lái)控制成本。

作為靠差價(jià)生存的加盟商，掌握市場(chǎng)切分、產(chǎn)品與客戶(hù)定位、規模效益模型、模式優(yōu)化、成本拆分還原等等一系列經(jīng)營(yíng)與運營(yíng)能力，都是很需要的。抱怨平臺定的指標和罰款不合理之前，不如先給自己喝口雞湯，把能力建設起來(lái)。

3.3 平臺：短期行為治標不治本，長(cháng)遠發(fā)展更重要

任何脫離平臺，談加盟商的生存發(fā)展都是耍流氓。加盟商能不能活得下去、活得更好，還是要靠平臺來(lái)控盤(pán)。雖然部分平臺推出了幫扶基金等幫助網(wǎng)點(diǎn)渡過(guò)疫情難關(guān)的措施，但這些總歸是短期行為，治標不治本。

要從認識和管理上做出改變，才能讓加盟商認可平臺。例如，讓加盟商最為痛恨的以罰代管模式，其實(shí)是平臺與網(wǎng)點(diǎn)磨合這么久所能找到的最簡(jiǎn)單直接的管理方式。也有人提出，平臺和加盟商合伙經(jīng)營(yíng)的模式，或者先發(fā)后返，按照整改情況酌情處罰的模式等，未嘗不是好方法。但對于現階段以市場(chǎng)導向、高增長(cháng)KPI導向，現金儲備不充足的平臺來(lái)說(shuō)，是不可能選擇的。

采用“我是平臺我做主”的管理方式，忽視加盟商的長(cháng)遠價(jià)值，并認為平臺網(wǎng)絡(luò )穩定后，任何單個(gè)加盟商都是可被代替的想法是不對的。平臺也要有利潤之上的追求，要摒棄“割韭菜”的思想。

加盟商依然是平臺最重要的組成部分。認識到加盟商的價(jià)值，對加盟商現實(shí)情況有更全面的洞察了解，做出準確的評價(jià)，平臺才能制定出更適合市場(chǎng)的政策和管理方式，才能有更強的市場(chǎng)競爭力。