核心導讀：

1）順豐、圓通、德邦快遞的成本分類(lèi)各有不同；

2）降本的三個(gè)核心是規模效應、效率管理、成本縮減；

3）三種降本策略分析：最優(yōu)的運力方式、調整薪酬結構、提升管理效率。

來(lái)源 | 運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯(lián)研究院 劉子成，編輯 | 小L

在競爭激烈的快遞、快運行業(yè)中，企業(yè)運輸成本占比超過(guò)了50%。所以，頭部企業(yè)降本的第一要務(wù)就是不斷壓低“運”的成本，充分釋放運力資源的效益。本文運聯(lián)研究院將從薪酬結構、運力方式、管理效率三個(gè)方面展開(kāi)，解讀快遞、快運行業(yè)降低運輸成本的方式與方法。

1、頭部企業(yè)的成本分類(lèi)邏輯

物流的本質(zhì)是貨物的“位移”，所以圍繞實(shí)體的物流企業(yè)的降本策略主要是針對“運”本身來(lái)展開(kāi)。當然，也有部分物流企業(yè)的不實(shí)際承運貨物，比如三方型企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)只做物流合同的轉包，所以此類(lèi)企業(yè)的降本方式不在本文的討論范圍內。

1.1 順豐、圓通、德邦快遞的成本分類(lèi)

每一家上市企業(yè)都有基于企業(yè)自身的成本分類(lèi)。本文我們選取比較有代表性的三家企業(yè)——順豐速運、圓通速遞、德邦快遞來(lái)進(jìn)行分析對比。

先看圓通。圓通的快遞成本主要按照操作環(huán)節來(lái)進(jìn)行分類(lèi)的，比如末端派送成本、干線(xiàn)運輸成本、分撥操作成本、網(wǎng)點(diǎn)中轉成本等。這么分的好處，是可以清晰地把加盟商的成本與總部的成本劃分開(kāi)，非常適用于加盟制企業(yè)。

德邦快遞的分類(lèi)邏輯與圓通不同，是按照成本的屬性來(lái)分類(lèi)，比如人力成本、運費、房租、折舊成本等。因為對于直營(yíng)制的德邦快遞來(lái)說(shuō)，運營(yíng)上并無(wú)“內外之分”，所有的環(huán)節都是企業(yè)來(lái)承擔，從成本屬性上來(lái)分類(lèi)更能直觀(guān)地看到具體成本項的變化。

順豐的分類(lèi)邏輯與德邦類(lèi)似，但細節上又有所不同。比如，順豐的成本中有一項占比高達63%的外包成本，其中主要是運輸的外包，其次是人力的外包、信息技術(shù)的外包等。由于順豐干支線(xiàn)環(huán)節大量使用外包運力（2020年自營(yíng)及外包干線(xiàn)車(chē)輛：5.8萬(wàn)輛），所以其會(huì )把這一項成本獨立出來(lái)。

1.2 運輸成本分類(lèi)：外部結算成本、內部運營(yíng)成本

不過(guò)，成本分類(lèi)只是表象，成本的實(shí)質(zhì)還是一樣的。三家企業(yè)運輸成本的構成，都可以簡(jiǎn)單分為外部結算與內部運營(yíng)兩部分。外部結算指采購外部運力支付運費，而內部指自營(yíng)運力所支出的費用。

外部結算成本會(huì )根據具體的企業(yè)、線(xiàn)路、車(chē)輛、趟次、油價(jià)等因素，按照不同的結算周期支付相關(guān)費用，實(shí)際操作難度在于對外部運力資源的掌握。

內部自營(yíng)成本則更為具象，包括人的成本：司機、快遞員、管理人員工資等；車(chē)的成本：燃油、ETC、保險、折舊、維保等。其難點(diǎn)不僅是財力上的支出，而且企業(yè)還需付出更多的時(shí)間來(lái)管理，如流程設定、薪酬績(jì)效、運營(yíng)監控、資產(chǎn)管理、集中采購等。

2、運輸三環(huán)節與降本三核心

2.1 三大運輸環(huán)節：干、支、派

快遞、快運企業(yè)的運輸成本占總成本的50%以上，主要消耗在干線(xiàn)、支線(xiàn)、收派這三個(gè)運輸環(huán)節。

如下圖所示。干線(xiàn)運輸就是分撥中心到分撥中心的長(cháng)距離運輸。這一環(huán)節中，運輸車(chē)型一般是9.6M及以上的廂式貨車(chē)。運營(yíng)上，統一由快遞、快運企業(yè)負責；不管實(shí)際承運的車(chē)輛是公司自營(yíng)車(chē)，還是外部合同車(chē)，其實(shí)際運營(yíng)與運輸成本都由快遞、快運企業(yè)承擔。

支線(xiàn)運輸主要指分撥中心到網(wǎng)點(diǎn)的中短途運輸（也有分撥中心到“配送中心”的模式，詳情可查閱《快運企業(yè)，悄悄掉入接送貨“陷阱”》）。運輸車(chē)型一般是9.6M~4.2M的廂式貨車(chē)。運營(yíng)上，直營(yíng)制企業(yè)由企業(yè)自身負責，加盟制企業(yè)由加盟商負責。

收派環(huán)節指網(wǎng)點(diǎn)、分撥中心/配送中心到客戶(hù)的短途運輸。車(chē)型上，快運一般為4.2M，快遞則更小含依維柯、面包、三輪車(chē)等。運營(yíng)上與支線(xiàn)類(lèi)似，直營(yíng)制企業(yè)由企業(yè)自身負責，加盟制企業(yè)由加盟商負責。

2.2 邊際成本降低的三個(gè)核心：規模效應、效率管理、成本縮減

運輸成本降低的實(shí)質(zhì)，是邊際成本的降低。這也是為什么頭部快遞公司喜歡對比票均，如票均干線(xiàn)運輸成本、票均分撥操作成本等。

企業(yè)降低邊際成本首先想到的就是擴大業(yè)務(wù)量，實(shí)現規模效應。所以，快遞企業(yè)這兩年拼命“以?xún)r(jià)換量”，生怕自己的業(yè)務(wù)量被吃掉，導致邊際成本提高，進(jìn)入成本崩盤(pán)的惡行循環(huán)。

其次是效率的管理。這可以具體到快遞員的收派效率、干支線(xiàn)端的車(chē)輛裝載率以及車(chē)輛使用效率等效率的提升。企業(yè)上分揀設備、上自有車(chē)輛、實(shí)現數字化等都是通過(guò)新的變革，來(lái)激發(fā)效率的提升，把邊際成本曲線(xiàn)的極限降低。

最后是成本的縮減，比如人員縮減、激勵調整、資產(chǎn)減持等。不過(guò)成本的縮減是一把“雙刃劍”，過(guò)度的縮減會(huì )直接打擊企業(yè)員工士氣。

3、調整薪酬結構、運力方式、管理效率，三種降本策略分析

上文中提到降低邊際成本的三個(gè)核心，可以簡(jiǎn)單理解為擴大業(yè)務(wù)量、提高效率、砍成本。從成本角度來(lái)看，降本策略主要集中在后兩者，因此，下文主要從薪酬結構、運力方式、管理效率三個(gè)方面展開(kāi)。

3.1 薪酬結構：調整下的隱藏利潤差

多年來(lái)，快遞員與司機的薪酬結構已經(jīng)悄無(wú)生息地發(fā)生了多次變化，比如從快遞員有底薪到無(wú)底薪，從司機無(wú)績(jì)效考核到多條績(jì)效考核等。這類(lèi)薪酬結構的調整有一些是合理的結構變化，有一些是為了激勵員工，還有一些是隱藏了一線(xiàn)員工未能感知的“價(jià)值剝削”。

以快遞員為例。早年快遞業(yè)務(wù)量比較小，快遞員的工資組成是底薪+提成的方式，這樣可以讓新入行的低效快遞員有一定的生存空間。隨著(zhù)頭部快遞企業(yè)集中度不斷提升，件量越來(lái)越大，快遞員薪酬結構也逐漸發(fā)生了改變，無(wú)底薪，并且提成的多少直接與服務(wù)、貨損、時(shí)效等掛鉤?？爝f員實(shí)際工資提升的比例與企業(yè)實(shí)際效率提升的比例，隨著(zhù)薪酬結構的調整逐漸拉大?？爝f員雖然工資在漲，但是效率提升最大的獲益者首先是企業(yè)，其次才是員工。

如上圖所示，假設快遞員日均派件100件，產(chǎn)生了200塊價(jià)值，快遞與企業(yè)各分50%，都是100塊的利潤。當派件量提升一倍達到200件，產(chǎn)生了400塊的價(jià)值時(shí)，隨著(zhù)薪酬結構的調整，這部分價(jià)值的分配機制就變成了快遞員37.5%、企業(yè)62.5%。也就是說(shuō)，派件效率提升100%，快遞員利潤僅提升了50%，但快遞員卻難以感知。

從行業(yè)來(lái)看，隨著(zhù)上游成本壓力提升，企業(yè)薪酬結構的調整，逐漸變成企業(yè)砍成本的利器。這些調整對象不僅是快遞員與司機，也包括理貨員、銷(xiāo)售員、營(yíng)業(yè)員等。由于多數一線(xiàn)員工對于企業(yè)成本結構不夠了解，往往成為第一個(gè)被調整的對象，活越干越多，壓力反而越大?！皶r(shí)間就是金錢(qián)，效率就是生命”的口號也不再單純。

3.2 運力方式：找到運力選擇最優(yōu)解

干線(xiàn)運輸是運輸成本中最大的一環(huán)。目前，快遞、快運企業(yè)使用的運力方式主要分為平臺運力、合同運力、共建運力、自有運力四大類(lèi)型。不同運力方式的成本和風(fēng)險也不同，需要企業(yè)根據自身情況進(jìn)行評估選擇，以達到整體運輸成本最優(yōu)的目的。

1）成本對比：平臺運力＞合同運力＞共建運力＞自有運力

平臺運力承接的業(yè)務(wù)是臨時(shí)性的，物流企業(yè)的議價(jià)能力弱，其價(jià)格最高。所以，物流企業(yè)以一定期限的穩定貨源作為議價(jià)籌碼，形成了價(jià)格合理且運力穩定的合同運力模式。

共建模式和自建模式的區別在于，殘值的回收周期不同。共建模式下，通常國產(chǎn)車(chē)三年收回殘值，進(jìn)口車(chē)則是五年。而自建車(chē)則能將收益期延長(cháng)至車(chē)輛的整個(gè)生命周期。所以，自建的成本低于共建。

2）風(fēng)險對比：平臺運力＜合同運力＜共建運力＜自有運力

運力模式選擇所需要考慮的風(fēng)險，分為資產(chǎn)風(fēng)險和管理風(fēng)險兩種。這里的資產(chǎn)風(fēng)險，是指車(chē)輛的閑置、損壞、貶值、丟失造成的成本損失。管理風(fēng)險，則是指對人員和車(chē)輛的管理未能達到理想預期而造成的成本損失。

從資產(chǎn)歸屬看，是否自持運輸資產(chǎn)要考慮：是否有資金購買(mǎi)？是否能高效使用？是否能管理的好？一旦選擇自持運輸資產(chǎn)，則需要承擔的資產(chǎn)管理的全部風(fēng)險。其他三種運力形式，資產(chǎn)歸屬運力提供方，對物流公司來(lái)說(shuō)沒(méi)有任何資產(chǎn)風(fēng)險。

從管理上看，自營(yíng)模式需要管理司機和車(chē)輛，司機和車(chē)輛產(chǎn)生的風(fēng)險損失都由物流公司承擔。其他三種運力模式，物流公司不參與人和車(chē)的管理，物流公司無(wú)需承擔風(fēng)險。

3）不同運力方式的特點(diǎn)適用于不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景

不同運力方式的特點(diǎn)適用于不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。合同運力使用的靈活性，在解決貨量不平衡的線(xiàn)路上具有優(yōu)勢。高頻的長(cháng)雙邊線(xiàn)路，通過(guò)應用共建或者自建運力能夠使成本更優(yōu)。平臺運力是解決物流企業(yè)臨時(shí)性運力需求的重要方式。

所以，沒(méi)有哪一種方式是絕對最好的，只有在上述條件相同情況下去討論成本最優(yōu)的方式才有意義。從企業(yè)類(lèi)型上看，全網(wǎng)物流企業(yè)的線(xiàn)路情況復雜，既有單雙邊又有長(cháng)短線(xiàn)；既有高頻線(xiàn)路也有低頻線(xiàn)路；這樣的業(yè)務(wù)現狀就需要多種運力形式組合，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，降低整體成本。

以壹米滴答為例。其干線(xiàn)運力先后采用了共建和自建模式， 一度呈現了四種運力并存的格局。但壹米滴答的共建方式所適用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景與自建一致，且兩者規模都不大，難以發(fā)揮各自的優(yōu)勢，所以共建車(chē)輛也逐漸轉為自建模式。

3.3 管理效率：管理能力是下一道護城河

1）管理能力決定資產(chǎn)使用效率

相同的資產(chǎn)，對于不同物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)的使用效率并不相同。比如，快遞企業(yè)大規模推進(jìn)分撥自營(yíng)、車(chē)隊自營(yíng)，但各企業(yè)的單票分揀成本與干線(xiàn)運輸成本仍有較大差異。

一方面，是由于企業(yè)間貨量與資產(chǎn)規模的差異；另一方面，是企業(yè)間成本管理能力的差異。特別是管理能力方面，如各項成本管理的專(zhuān)業(yè)度、流程的優(yōu)化，甚至是新技術(shù)的應用等。不同企業(yè)對這些方面的重視程度、投入的時(shí)間與資金都有所不同，導致組織管理能力逐漸拉開(kāi)。

2）精細化管理剛剛開(kāi)始

資產(chǎn)的使用效率是一個(gè)結果，比如車(chē)輛利用率、車(chē)輛裝載率、倉庫周轉率、貨物裝卸效率等等。企業(yè)不斷提高資產(chǎn)使用效率，往往需要通過(guò)精細化的管理來(lái)實(shí)現。

以燃油成本為例，燃油是干線(xiàn)運輸的主要成本之一。企業(yè)需要根據線(xiàn)路情況決定加油點(diǎn)、加油品牌以及加油方式，根據區域的車(chē)流量決定是否建立撬裝，根據整體用油量和市場(chǎng)經(jīng)驗在決定是否做油品貿易，基于自身情況決定管理的深度，基于管理專(zhuān)業(yè)性來(lái)決定成本的控制。

目前，國內物流企業(yè)多數處于2.0的競爭階段，尚未展開(kāi)3.0的競爭。未來(lái)，精細化管理是必然的發(fā)展階段。不管是依托外部進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，還是自營(yíng)管理，都尚未有定論，但最終都取決效率的最大化。

近期，王衛在順豐的2021年終總結上強調，2022年順豐要走“可持續健康發(fā)展”之路?；仡欗権S今年的“大起大落”，從第一季的“10億虧損”到第四季“兩創(chuàng )新高”，其目前雖然已經(jīng)走出陰霾，重新獲得市場(chǎng)信任，但是未來(lái)更加需要抓好內部管理與資源整合，要從粗放式管理轉型為高效內部管理。