核心導讀：

1）新入局的維保玩家以快遞、快運企業(yè)為抓手，圍繞“單公里大包”模式開(kāi)展業(yè)務(wù)，以期建立品牌效應和供應鏈效率。但現實(shí)是，業(yè)務(wù)沒(méi)有盈余，品牌口碑不好，供應鏈效率沒(méi)起來(lái)；

2）快遞、快運的訂單帶不來(lái)規模效應，帶來(lái)的供應鏈效率有限，品牌效應負面評價(jià)居多。

3）不提倡“戰略性虧損”；門(mén)店端要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)賦能；要勇于“放棄”快遞、快運，平臺型企業(yè)有望成為維保新增量，要捉住平臺紅利。

來(lái)源 | 運聯(lián)智庫（ID：tucmedia），作者 | 運聯(lián)研究院 張琪，編輯 | 小L

近年來(lái)，新入局的維保平臺玩家普遍用“戰略性虧損”的方式獲取快遞、快運的流量，以期以快遞、快運企業(yè)為抓手快速鋪開(kāi)業(yè)務(wù)。然而，幾年過(guò)去了，維保平臺玩家仍處在持續性虧損中，依然沒(méi)有一家全國連鎖平臺出來(lái)。另一方面，快遞、快運企業(yè)開(kāi)始紛紛嘗試自建維保服務(wù)站，以滿(mǎn)足自身維保需求。維保連鎖平臺玩家的理想與現實(shí)的差距在哪里？維保玩家是不是應該拋開(kāi)快遞、快運，另辟路徑？

1、維保連鎖平臺玩家的理想與現實(shí)

1.1 入局維保玩家皆以快遞、快運為抓手

過(guò)去，維保市場(chǎng)的玩家主要分為兩類(lèi)，一類(lèi)是主機廠(chǎng)售后服務(wù)站，另一類(lèi)是一個(gè)老板帶幾個(gè)徒弟的維修店或者路邊的“夫妻老婆店”。近幾年來(lái)，隨著(zhù)商用車(chē)的保有體量越來(lái)越高，越來(lái)越多的玩家開(kāi)始入局維保市場(chǎng)，入局的玩家里面又以維修連鎖、平臺型的企業(yè)居多。

這類(lèi)企業(yè)皆以快遞、快運企業(yè)為抓手，企圖快速將業(yè)務(wù)鋪開(kāi)，以獲取足夠多的市場(chǎng)份額，先人一步占領(lǐng)細分領(lǐng)域。大成、星威、優(yōu)車(chē)聯(lián)、云卡等維保玩家以快遞、快運客戶(hù)開(kāi)場(chǎng)，且皆為大B，如德邦快遞、中通快遞、極兔速遞、則一供應鏈等物流公司/車(chē)隊。

1.2 維保玩家商業(yè)模式多以“單公里大包”為主

維修連鎖、平臺型玩家們的商業(yè)模式也大致相同，即前端以大包的形式，將物流公司/車(chē)隊的維保業(yè)務(wù)以XX元/公里的價(jià)格承接下來(lái)；然后，將業(yè)務(wù)按訂單的方式分配到下面的連鎖加盟門(mén)店。

模式雖一樣，但也有細微差異，區別主要有三方面。

區別一，在于部分玩家只承接保養大包業(yè)務(wù)，維修訂單采取按單結算的方式，如優(yōu)車(chē)聯(lián)、云卡；部分玩家承接維修和保養雙重大包業(yè)務(wù)，如星威、大成。

區別二，在于部分玩家會(huì )進(jìn)行配件供應鏈的整合，如云卡會(huì )采購潤滑油、三濾等保養件，部分玩家不涉及配件的采購。

區別三，在于部分玩家只做國產(chǎn)車(chē)的維保大包，如星威；部分玩家除了國產(chǎn)車(chē)也做進(jìn)口車(chē)的保養大包，如云卡。

1.3 切入快遞、快運客戶(hù)的理想與現實(shí)

以快遞、快運企業(yè)為抓手的玩家認為，相比C端，快遞、快運企業(yè)的流量大且成本低，容易起量，可以較早地把模式做起來(lái)；且由于數據好看，也容易吸引資本入資。其次，快遞、快運企業(yè)在行業(yè)中具有標桿效應，能快速建立品牌，快遞、快運起來(lái)后再做C端業(yè)務(wù)會(huì )相對容易些。第三，量大能在供應鏈上將配件價(jià)格降下來(lái)，提高供應鏈效率。

理想很美滿(mǎn)，現實(shí)卻很骨感?？爝f、快運企業(yè)的流量確實(shí)大，但相應的議價(jià)能力也很強，大包價(jià)格被“砍得死死的”，基本沒(méi)有盈余。為了建立品牌效應，很多玩家虧著(zhù)承接業(yè)務(wù)。

如同一枚硬幣有正反面，快遞、快運企業(yè)的流量雖比C端大，但他們對服務(wù)質(zhì)量、時(shí)效的要求卻比C端高，品牌效應是有了，但卻并非是好口碑，很多物流公司/車(chē)隊對這類(lèi)玩家提供的服務(wù)質(zhì)量是不滿(mǎn)意的。

2、做快遞、快運客戶(hù)不是一門(mén)好生意

2.1 帶不來(lái)規模效應

新入局的維保玩家普遍帶有互聯(lián)網(wǎng)思維，有著(zhù)“上市夢(mèng)”，延續著(zhù)快速融資貼錢(qián)“燒”業(yè)務(wù)規模，再繼續融資的商業(yè)模式。獲客成本不重要，等到規模效應達到ｘｘ階段后就可以攤薄，甚至品牌效應到了，用戶(hù)會(huì )自然增長(cháng)……

可惜的是，維保市場(chǎng)不同于其他行業(yè)，不存在規模效應。

維保市場(chǎng)的產(chǎn)品本質(zhì)上是由人來(lái)提供，每修一臺車(chē)都需要一個(gè)工人的時(shí)間投入，每做一次機油保養也需要一個(gè)工人“打”機油。而工人的邊際成本，不會(huì )隨著(zhù)需要修理車(chē)輛數的增加而降低。

但有人會(huì )說(shuō)，“修理的車(chē)輛多了，配件的價(jià)格不是降下去了，這難道不是規模效應？”隨著(zhù)配件的需求量越來(lái)越大，與配件上游的議價(jià)能力越來(lái)越高，配件的價(jià)格下降了，這體現的是供應鏈效率，并非規模效應。

2.2 供應鏈效率提升有限

大Ｂ帶來(lái)的業(yè)務(wù)，有一個(gè)優(yōu)勢是配件的需求量增加，能降低配件成本。但實(shí)際上，快遞、快運客戶(hù)帶來(lái)的供應鏈效率有限。一臺車(chē)至少有１萬(wàn)多個(gè)零部件，其中有200個(gè)左右屬于周轉率較高的易損件和全車(chē)件。像潤滑油、三濾等常用易損件，快遞、快運企業(yè)會(huì )統一集采。因此，這一類(lèi)易損件的價(jià)差，維保玩家很少能拿到。

而其他的零部件則由于周轉率低，一般會(huì )選擇少量備品。這類(lèi)零部件的議價(jià)能力雖然比單一門(mén)店高，拿到的價(jià)格低，但與經(jīng)營(yíng)多年的汽配經(jīng)銷(xiāo)商相比，性?xún)r(jià)比不一定最優(yōu)。物流公司通常采用區域競價(jià)的方式選擇維保供應商，我們可以看到，很少有維保玩家能拿下某一家物流公司多個(gè)區域的維保份額。這也從側面反映出，快遞、快運客戶(hù)帶來(lái)的業(yè)務(wù)不足以大幅度提高維保玩家的配件供應鏈效率。

2.3 品牌效應以負面評價(jià)居多

沒(méi)有規模效應和供應鏈效率，但快遞、快運客戶(hù)帶來(lái)的品牌效應總歸有吧？是的，快遞、快運客戶(hù)業(yè)務(wù)最直接的好處就是能帶來(lái)品牌效應。但此番的“品牌效應”卻不是正向的，因為大部分物流公司并非十分滿(mǎn)意維保玩家提供的服務(wù)質(zhì)量。

究其原因，維修連鎖、平臺型維保玩家的門(mén)店由于非直營(yíng)，管控力度低，也未給門(mén)店提供真正的賦能，最多提高了撮合交易效率，為門(mén)店導入了更多的流量；但在運營(yíng)、門(mén)店體系化管理上未能給予更多的支持。這導致的直接結果就是服務(wù)質(zhì)量參差不齊，配件甚至存在以次充好的現象。這也是最為物流公司所詬病的。

3、回歸商業(yè)的本質(zhì)

3.1 平臺戰略：不提倡“戰略性虧損”

入局的玩家為了促成與快遞、快運企業(yè)的合作，會(huì )虧著(zhù)承接業(yè)務(wù)，并以為目前的“戰略性虧損”是暫時(shí)的，會(huì )隨著(zhù)快遞、快運業(yè)務(wù)體量的提升，“虧損”終究會(huì )被彌補，盈利將是終局。

另一方面，隨著(zhù)快遞、快運的企業(yè)精細化管理進(jìn)一步加深，他們開(kāi)始走上了自建維保站的道路。以中通快遞為例，其從2019年開(kāi)始自建維保服務(wù)站，經(jīng)過(guò)3年多的發(fā)展，目前全國已自建了46家維保服務(wù)站，部分服務(wù)站同時(shí)是康明斯的授權服務(wù)站。服務(wù)站維保項目不僅涉及保養，同時(shí)包含發(fā)動(dòng)機檢修等維修項目。中通上海區域維保服務(wù)站甚至還能維修事故車(chē)，技師水平不亞于社會(huì )修理廠(chǎng)。

試想未來(lái)有一天，當快遞、快運企業(yè)都自建了維修服務(wù)站，維保平臺玩家犧牲利益而換來(lái)的大B流量將頃刻間土崩瓦解；到那時(shí)候，前期的“戰略性虧損”或將成為“永久性虧損”。

3.2 門(mén)店端：經(jīng)營(yíng)賦能

現階段，維保加盟模式中，平臺與門(mén)店之間更多的是訂單導流的關(guān)系。而這一層關(guān)系未免太過(guò)于脆弱，對門(mén)店的管控力度較低。當平臺訂單與門(mén)店訂單發(fā)生沖突時(shí)，門(mén)店大概率會(huì )優(yōu)先自身訂單；當平臺的利益與門(mén)店利益發(fā)生沖突時(shí)，門(mén)店也會(huì )優(yōu)先考慮自身利益。

后市場(chǎng)的玩家都會(huì )借鑒乘用車(chē)后市場(chǎng)的發(fā)展模式。乘用車(chē)后市場(chǎng)出來(lái)了途虎、天貓養車(chē)等平臺企業(yè)，認為商用車(chē)后市場(chǎng)也會(huì )出來(lái)1-2個(gè)全國連鎖規模的維保玩家。但畫(huà)虎畫(huà)皮難畫(huà)骨，途虎、天貓養車(chē)平臺與下面的門(mén)店不僅僅是訂單導流，平臺還會(huì )從經(jīng)營(yíng)、管理、供應鏈、人才培訓等方方面面給門(mén)店賦能，平臺與門(mén)店的關(guān)系是深度綁定、深度結合的。

因此，商用車(chē)后市場(chǎng)維保玩家不僅僅要引流訂單為門(mén)店賦能，更要從經(jīng)營(yíng)、管理、人才培訓等方面為門(mén)店賦能，建立標準化體系，樹(shù)立品牌影響力。

3.3 客戶(hù)端：平臺型企業(yè)有望成為維保新增量

C端客戶(hù)由于議價(jià)能力弱，與快遞、快運客戶(hù)相比，較易盈利。尤其近幾年來(lái)隨著(zhù)國家政策驅動(dòng)，零散運力進(jìn)行組織化變革，網(wǎng)絡(luò )貨運平臺等平臺型企業(yè)如雨后春筍般出現。截至2021年10月，我國共有1755家網(wǎng)絡(luò )貨運平臺，整合零散運力320萬(wàn)輛，整合駕駛司機365萬(wàn)人。

零散運力的維保采購權可分為兩類(lèi)：一類(lèi)是被網(wǎng)絡(luò )貨運平臺整合的零散運力，維保決策權掌握在平臺手中；另一類(lèi)是未被平臺整合的零散運力，維保決策權仍然在個(gè)體司機手里。隨著(zhù)零散運力的組織化變革進(jìn)一步加深，C端維保平臺化趨勢顯著(zhù)，平臺型企業(yè)有望成為維保服務(wù)新增量。

隨著(zhù)快遞、快運市場(chǎng)格局落定，快遞、快運客戶(hù)的訂單紅利期即將過(guò)去。而平臺型企業(yè)的出現讓C端的獲客成本不如過(guò)去昂貴，平臺型企業(yè)的訂單紅利期也將隨之而來(lái)。維保玩家應在這一波紅利期到來(lái)之前做好充足準備，以期抓住這一波流量。